Link Aggregation - VTP Password - Network Warrior, 2nd Edition pdf

VTP Password

CHAPTER 7 Link Aggregation

Es la intención por persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros, para que apoyen los propósitos o las metas del orador o el deseo de tener un impacto o efecto específico sobre los demás.

Otros nombres de esta competencia.

 Influencia Estratégica

 Administración Impresionista

 Actuación (Showmanship)

 Persuasión Dirigida (hacia un Objetivo)

 Influencia Colaboradora

Ejemplos:

 Ya que va a comprar una pieza, ¿por qué no redecorar todo el cuarto? Puede obtener una buena cantidad de muebles por su dinero. Ya que ha ido tan lejos, bien podría arreglar el cuarto de forma bonita.

 Cuando empecé por primera vez en ese trabajo, tenía muy poca preparación formal. Quería dar una impresión muy profesional y formal para que nadie ni siquiera pusiera en duda mi preparación. Siempre me recogía el pelo, vestía un traje muy conservador, tacones bajos y demás. . . Cuando demostré que era buena en el trabajo entonces ya no fui tan estricta.

 Sabía que enfurecería a dos de los tres generales involucrados en esta adquisición si mandábamos las cartas al Congreso, pero también sabía que pondría fin a las adquisiciones provenientes de una sola fuente. Ciertamente, tan pronto como las cartas llegaron al Pentágono todo paró y se supo que todo había sido detenido. Claro, que lo que recibí después fue una llamada del General _____________ recordándome a mi progenitora, porque estoy seguro que había sido castigado por su jefe..

 Sabía que era tan importante el reclutar a su esposa como el reclutarlo a él. Me aseguré de que viera la marina, y después le presenté a algunos de mis amigos del club hípico. [Hace que sus amigos impresionen a la esposa para que ella a su vez influyera a su esposo para que se incorporara a la compañía del orador)

 (Asesor dando a un grupo de directores, incluyendo a un director de mercadotecnia hostil, una reseña de un plan para reducir la fuerza laboral) Pensé, si me lanzo y digo directamente que un área en la que de forma obvia no había ocurrido nada era la de Mercadotecnia, recibiría mil y una buenas razones del director de por qué no se había hecho nada o por qué había querido que las cosas siguieran igual. Así que empecé por el Director Administrativo y dije: “Bueno pues, hay seis personas en tu departamento y seis secretarias y no hemos reducido de ninguna manera esos números. ¿Por qué no hemos reducido el número de sus secretarias? ¿Por qué no hemos empezado con esto en tu departamento?” Eso inmediatamente dejó mal parados a todos, no esperaban que yo pusiera en duda a sus secretarias. . . Así que eso me dio la oportunidad, mientras todavía estaban mal parados, de examinar al Departamento de Mercadotecnia. Y como el Director de Ventas todavía se estaba

haciendo el listo un poco, no esperaba la pregunta de su Departamento de Mercadotecnia. Así que, dos de los otros directores . . . se ensañaron con este pobre tipo (el Director de Ventas) porque no había hecho que su Director de Mercadotecnia redujera el personal de su departamento que consideraba como sacrosanto. Así que al final del día habíamos logrado lo que queríamos, pero por una ruta un tanto torturaste. Eso lo disfruté.

Conductas en la dimensión de la influencia en los demás (II – D1)

-1 Poder Personalizado. Competencia sin misericordia al interior de la organización, preocupación por el estatus personal sin importar el daño a la organización.

0 No Aplicable. O no hace ningún intento por influenciar o persuadir a los demás.

1 Afirma Tener La Intención Pero No Toma Acciones Concretas. Desea tener un impacto o efecto específico; externa una preocupación por la reputación, el estatus y la apariencia. 2 Toma una Sola Acción para Persuadir. No hace ningún esfuerzo aparente por adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. Utiliza la persuasión directa en una discusión o en una presentación (por ejemplo, hace uso de la razón, datos, propósitos generales; utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales, demostraciones, etc.).

3 Toma una Acción de Dos Pasos para Persuadir. No realiza ninguna adaptación aparente con el fin de adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. Incluye tratamiento cuidadoso de los datos en su presentación o hace dos o más argumentos diferentes de los puntos en una presentación o en una discusión.

4 Calcula el Impacto de Sus Acciones o Palabras. Adapta una presentación o discusión para que resulte atractiva al nivel o al interés de los demás. Anticipa el efecto de una acción o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del orador.

5 Calcula una Acción Dramática. Modela la conducta deseada en los demás o toma una acción bien pensada o una acción dramática para tener un impacto específico.

6 Toma Dos Pasos para Influenciar. Con cada uno de los pasos adaptados para auditorio específico o planeada para tener un efecto específico o anticipa y se prepara para las reacciones de los demás.

7 Tres Acciones o Influencia Indirecta. Utiliza expertos o otras terceras personas para influenciar; o toma tres acciones diferentes o hace argumentos complejos y en etapas. Forma coaliciones políticas, construye apoyo “detrás del escenario” para las ideas, deliberadamente da y retiene información para tener efectos específicos, utiliza las “destrezas de procesos de grupo” para dirigir u orientar a un grupo.

8 Estrategias Complejas de Influencia. Utiliza estrategias complejas de influencia especialmente diseñadas para situaciones individuales (por ejemplo, utilizando cadenas de influencia indirecta -”hacer que A le muestre a B para que B le diga tal y cual cosa a C”), estructurar las situaciones o trabajos o cambiar la estructura organizacional para fomentar las conductas deseadas; utiliza maniobras políticas complejas para alcanzar una meta o tener un efecto.

Conductas en la dimensión de la amplitud de la influencia (II – D2) 1 Alguna Otra Persona

2 Unidad de Trabajo o Equipo de Proyecto 3 Departamento

4 División o Firma de Mediano Tamaño Completamente 5 Organización Grande en su Totalidad,

6 Organizaciones Gubernamentales, Políticas o Profesionales Municipales 7 Organizaciones Gubernamentales, Políticas o Profesionales Estatales 8 Organizaciones Políticas, Gubernamentales, o Profesionales Nacionales 9 Organizaciones Gubernamentales, Políticas o Profesionales Internacionales

19 Conciencia organizacional (CO)

La habilidad del individuo para entender las relaciones de poder en su propia organización o en otras organizaciones (de clientes, proveedores, etc.), y en los niveles más altos, el lugar ocupado por la organización en el mundo exterior. Esto incluye la habilidad para identificar quiénes son las personas que en realidad toman las decisiones y los individuos que los pueden influenciar; y para predecir cómo los nuevos eventos o situaciones afectarán a los individuos y a los grupos al interior de la organización, o el lugar de la organización en relación a los mercados, organizaciones y política nacional o internacional.

Otros nombres de esta competencia.

 Entendimiento de la Organización

 Trayendo consigo a los Demás

 Conciencia de las Organizaciones de los Clientes

 Utilizando la Cadena de Mando

 Astucia Política

Ejemplos:

 (Un Vendedor Técnico, acerca de la forma en que se manejaba una propuesta en la compañía de uno de sus clientes) Sabía que no tendríamos la oportunidad de ver esa propuesta sino hasta que fuera aprobada. La fueron mandado hacia arriba en la jerarquía administrativa y no pudimos ver la versión final hasta después de que fue un hecho. Fue sólo una decisión de políticas por su parte -abordaba algunos asuntos delicados, algunos de sus centros se cerrarían por completo y nuestro equipo nuevo sería instalado en su centro de cómputo, así que habría mucha gente cuyos puestos serían transferidos. También tenían muchos problemas sindicales y yo creo que pensaban que entre menos publicidad tuviera esta propuesta, mejor.

 (Asesor describiendo la organización de un cliente) El nuevo Gerente General que fue importado a principios del año pasado, me fue dicho, que era de una clase totalmente diferente. La pregunta que siempre me hago con respecto a ese puesto es, ¿Es esta la última movida de esta persona? Es decir, se les ha menospreciado o los han puesto ahí para que se entrenen para algo más en el futuro? Esta persona en particular es el heredero del Director Ejecutivo por lo que concluí que era de altos vuelos. Por lo que inmediatamente supe que debía conocerlo y que él era nuestra gran oportunidad. Estaba platicando con el Gerente de Recursos Humanos, un día, tratando de que pudiera concertar una cita con el Gerente General.

 El antiguo procedimiento para ____________ era quizá menos utilizado que el que ahora tenemos. La causa principal de esto (el desuso en el que ha caído el sistema) era la forma en que se había conformado -era una presión mayor sobre un grupo de personas. . . no había mucho esfuerzo en equipo porque al gerente de más alto nivel le gustaba imponerse a las demás personas, más que dejarlos tener un punto de vista, imponía su propio punto de vista directamente.

Conductas en la dimensión de la profundidad del entendimiento de la organización (CO – D1)

0 Apolítico. Responde a peticiones explícitas, se concentra en su propio trabajo e ignora o desdeña la “política” empresarial.

1 Entiende la Estructura Formal. Reconoce o describe (utiliza) la estructura formal o jerarquía en una organización, “cadena de mando”, poder otorgado por el puesto, reglas y reglamentos; procedimientos de operaciones estándar, etc.

2 Entiende la Estructura Informal. Entiende y puede usar las estructuras informales (identifica a los actores clave, influenciadores de decisiones, etc.).

3 Entiende el Ambiente y la Cultura. Reconoce impedimentos organizacionales no comunicados abiertamente -lo que es posible e imposible en determinado momento y en determinado puesto. Reconoce y emplea la cultura corporativa, y el lenguaje, etc., que serán mejor vistos.

4 Entiende la Política Organizacional. Entiende, describe (o manipula) el poder actual y las relaciones políticas al interior de una organización, (alianzas, rivalidades).

5 Entiende Cuestiones Organizacionales Subyacentes. Entiende (y se dirige hacia) las razones de la actual conducta organizacional o los problemas, oportunidades y fuerzas políticas subyacentes que afectan a la organización. O, describe la estructura funcional subyacente de la organización.

6 Entiende Cuestiones Subyacentes a Largo - Plazo. Entiende (y se dirige hacia) problemas, oportunidades o fuerzas políticas subyacentes a largo plazo que afectan a la organización en relación al mundo exterior,

Conductas en la dimensión de la amplitud (CO – D2) 1 Alguna Otra Persona

2 Unidad de Trabajo o Equipo de Proyecto 3 Departamento

4 División o Firma de Mediano Tamaño Completamente 5 Organización Grande en su Totalidad,

21 Construcción de relaciones (CR)

Es trabajar para crear o mantener una relación amistosa y cálida o redes de contactos con gentes que son, o pueden ser algún día, útiles para lograr metas relacionadas con el trabajo. Siempre incluye algún propósito (posiblemente a largo plazo) relacionado con el trabajo. Otros nombres de esta competencia.

 Formación de Redes

 Utilización de los Recursos

 Desarrollo de Contactos

 Contactos Personales

 Preocupación por las Relaciones con la Clientela

 Habilidad para Establecer Rapport

Ejemplos:

 Comenzó como una conversación de rutina -cómo estaba él, como estaba yo, porque no lo había visto en alrededor de un mes. Después le pregunté si podía buscar en los armarios en donde guardaba las piezas de repuesto, para ver que era lo que tenía. Hice una lista de lo que necesitaba y de lo que a él le había sobrado, y me permitió quedarme con las partes

 Yo personalmente decidí hablar con el jefe de operaciones, quien era el cliente, y le dije que quería platicar con todas sus personas clave en la junta y después personalmente caminé alrededor para conocer a cuanta gente pudiera y dediqué 10- 15 minutos a hablar de tonterías con ellos, diciéndoles quién era yo y que era lo que hacíamos. Y aunque tuvimos algunos problemas pequeños con la gente durante esta intervención, yo personalmente no tuve ningún problema de importancia con la gente.

 Nos dedicamos al entretenimiento. Tuvimos una noche de estreno en la opera el Sábado pasado por la noche y teníamos una mesa para 20 personas en la que estaba la mejor gente con sus esposas y esposos, estuvieron ahí como hasta las 3:00 A.M. Fue una magnífica, magnífica publicidad.

 Fui con Eduardo D. , el Oficial en Jefe de Inversiones, quien había sido un muy buen amigo mío, y le dije, “Eduardo, necesito que esto me salga bien”. Llamó a su jefe (quien normalmente no hacía este tipo de cosas), y fue de mucha ayuda. [Este es un ejemplo de acudir a una relación o red previamente existente. Este tipo de ejemplo, prevalece más en los datos que en este conjunto, porque estos ejemplos son frecuentemente difíciles de calificar.

Conductas en la dimensión de la estrechez de la relación construida (CR – D1) 0 Evita el Contacto. Aislado, evita las interacciones sociales

1 Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras propuestas amistosas de los demás, pero no hace invitaciones o no hace esfuerzos adicionales para establecer relaciones de trabajo.

2 Hace Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones formales de trabajo (predominantemente reducidas a temas relacionados con el trabajo, no necesariamente formales en tono, estilo o estructura). Incluye pláticas no estructuradas de temas relacionados con el trabajo.

3 Hace Contactos Informales Ocasionales. Ocasionalmente inicia relaciones informales o casuales en el trabajo, pláticas acerca de los niños, deportes, noticias, etc.

4 Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo con sus clientes o compañeros. Hace un esfuerzo consciente por construir rapport.

5 Hace Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o continúa con relaciones amistosas con compañeros o clientes fuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc.

6 Hace Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente inicia o continúa relaciones amistosas con compañeros o clientes fuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc

7 Hace Contactos Familiares y de Hogar. Ocasionalmente invita a sus compañeros o clientes a su hogar o bien va a la de ellos.

8 Establece Relaciones Personales Estrechas. Frecuentemente recibe a compañeros o clientes en su casa. Se hacen amigos estrechos; o utiliza a amistades personales para expandir su red de negocios

Conductas en la dimensión de la amplitud (CR – D2) 1 Alguna Otra Persona

2 Unidad de Trabajo o Equipo de Proyecto 3 Departamento

4 División o Firma de Mediano Tamaño Completamente 5 Organización Grande en su Totalidad,

COMPETENCIAS GERENCIALES

In document Network Warrior, 2nd Edition pdf (Page 89-94)