Main Concepts within the Internationalization Perspective

Se diseñó un conjunto de preguntas con el objetivo de identificar los apoyos externos recibidos, valorar su calidad y utilidad para la gestión del sistema y plantear de quién podía recibir apoyo en un futuro.

V.7.1.- ¿Se ha auxiliado en el diseño e implantación de su

Sistema de Autocontrol por Asesores Externos?

Resultaba que un 96% de los encuestados respondió que Sí, frente a un 4% que contestó que No. En un principio, destacaba el bajo nivel de autosuficiencia para elaborar y aplicar su SA en las empresas oleícolas encuestadas, aunque podía deberse a que se trataba de microempresas, en las que el tamaño de la organización implicaba la inexistencia de departamentos de calidad propios y por lo tanto eran muy dependendientes de servicios externos. El papel de los consultores era relevante ya que, según Maldonado y cols. (2005), un 69% empresas cárnicas encuestadas que disponían de un SA implantado identificaba que los costes de implantación imputables a la contratación de consultores externos eran muy altos. Por lo tanto, la necesidad de contratar asesoría externa se podía convertir en una debilidad imputable a los elevados costes que tenía que soportar una microempresa.

V.7.2.- ¿Cómo valoraría el apoyo recibido de los Consultores

Externos?

Para ello, se estableció una escala Likert con cinco niveles de respuesta ascendente. El grado de satisfacción con los consultores externos fue muy alto (Figura 19), ya que nueve de cada diez encuestados calificaron el apoyo de asesores externos como Óptimo (Bueno o Excelente) y uno de cada diez responsables lo consideraban como Aceptable (Regular) ninguno de los encuestados eligió la opción Pobre o Muy pobre. Por otro lado dos encuestados (4%) no contestó, hecho que coincidía con las dos empresas oleícolas que en la pregunta anterior habían manifestado que no se auxiliaron por consultores externos por lo tanto había consistencia en las respuestas de los entrevistados.

Figura 19.- Calidad del apoyo recibido de los Consultores externos Pobre 0% Muy pobre 0% Regular 5% No contesta 4% Excelente 20% Bueno 71%

Ramírez Vela y Martín Fernández (2003) identificaban como una barrera relacionada con la aplicación del SA el hecho de que los asesores externos no fuesen expertos en HACCP y por lo tanto sus instrucciones y consejos resultasen inapropiados y ello implicaba que se convirtiera en una barrera más que en una oportunidad (Ramírez Vela y Martín Fernández, 2003).

V.7.3.- ¿Cuánto apoyo ha recibido, a todos los niveles, para

la Implantación de su Sistema de Autocontrol?

Se estableció una escala de Likert con cuatro niveles de respuesta ascendente. Era interesante resaltar que casi tres de cada cinco encuestados (Figura 20) opinaban que habían recibido un apoyo adecuado (respuestas Muy apoyado y Apoyado) frente a más de uno de cada cinco responsables del SA opinaba que el apoyo había sido insuficiente (respuestas No muy apoyado y en absoluto apoyado).

Figura 20.- Nivel de apoyo recibido en la implantación de su Sistema de Autocontrol 13% 56% 18% 7% 6% Muy apoyado Apoyado No muy apoyado En absoluto apoyado No contesta

Al analizar las respuestas desde la perspectiva de la titularidad de la almzara su tamaño y su adscripción a un CRDO sólo resultó de interés que un 87% de las empresas encuestadas que estaban inscritos en el CRDO Sierra Mágina se consideraban adecuadamente apoyadas (respuestas Muy apoyado y Apoyado) frente al 56% de las empresas oleícolas no inscritas. Además ninguno de los encuestados inscritos en el Consejo Regulador declinó contestar a esta pregunta frente a tres encuestados de los no inscritos que decidieron no contestarla. De todo ello se podría deducir que las empresas que estaban inscritas en el CRDO Sierra Mágina se sentían más apoyadas en la implantación de su SA. Entendiendo además que los servicios de consultoría le habían sido provistos a través de Personal Técnico del CRDO, y por lo tanto parecían tener un nivel de satisfacción mayor al sentir al CRDO Sierra Mágina como propio y sus servicios técnicos como

de otorgar una garantía de calidad y de seguridad alimentaria a los consumidores (Sanz Cañada, 2001).

En relación a la pregunta anterior, se preguntó a los encuestados que definieran ¿Porqué habían contestado así?. Al tratarse de una pregunta abierta, se necesitó llevar a cabo una agrupación de las respuestas en categorías con un significado similar. Por ello, se establecieron siete categorías (Tabla 36), destacándose como motivos prioritarios que explicaban el apoyo recibido eran para un 47% de los encuestados “la formación e información adicional y el suministro por entes públicos y privados”, también resultaba relevante “la importancia de disponer de ayuda financiera y las dificultades para concienciar a los socios”. Esta última respuesta tenía cierta importancia ya que en las almazaras asociativas los socios participan activamente en los tipos de flujos de información (decisión y producción), de distribución y financieros, por lo tanto cualquier decisión sobre inversiones en materias relacionadas con la seguridad alimentaria debían ser adoptadas mancomunadamente entre todos los socios (Langreo Navarro, 2000a), por lo tanto se podía presentar una barrera en la aplicación del SA derivada del modelo de gestión de la empresa oleícola. La barrera ligada a la disponibilidad de suficiencia financiera era recogida por Panisello y Quantick (2001) como el TERCER PILAR BÁSICO que era identificado como la provisión de los necesarios recursos, tanto humanos como económicos que facilitasen la construcción, la gestión y el mantenimiento de un apropiado SA.

Tabla 36.- Motivos que explican el nivel de apoyo recibido en la implantación de su Sistema de Autocontrol

Opiniones %

Necesitaban más formación o información de la que habían

recibido 29

SA había sido elaborado por un técnico o consultor externo 26

Mayor información de entes públicos y privados 18

Ayudas económicas externas insuficientes para financiar la

implantación del SA 11

Dificultad para concienciar a los socios 4