Markets 52

El presente apartado trata de analizar, a nivel empresarial, el entorno en el que trabajan la industria extractiva y siderúrgica, en el proceso que da lugar a la elaboración del acero. Aquí se desagrega el mercado del mineral de hierro para poder estudiar por separado los diferentes parámetros integrantes e influyentes en el mismo, partiendo desde una teoría general (como puede ser la de Porter) y particularizando en el mineral.

J.A. Espí comentaba en relación al sector minero, en su curso de Estrategias de Empresa 2008, cómo las empresas necesitan una adaptación rápida a un entorno siempre cambiante, dinámico y muy competitivo. Estas reflexiones se plasman en las siguientes líneas, no dejando duda alguna al respecto en lo que toca a la interacción entre los diferentes motores.

Hoy, en el marco de la economía global, las poderosas empresas internacionales abren o cierran negocios mineros al ritmo que marcan los mercados de las materias primas. Las estrategias empresariales se encuentran imbuidas en este sentimiento, y para defenderse y que puedan paliar sus consecuencias, se desarrollan estrategias de selección de carteras de proyectos con rentabilidades superiores a las de la media de los competidores, o mejor aún, con costes operativos notablemente inferiores a la media de los restantes proyectos mundiales, quedando así preservadas de cualquier contingencia de recesión de las ventas, y por lo tanto, de bajadas de precios.

La organización de más éxito será aquella que no sólo sea la más adaptable a las variaciones de su entorno, sino que además pueda adelantarse al futuro.

Entre los diferentes trabajos desarrollados por M. Porter en el ámbito de la estrategia y el entorno, se encuentra su famoso análisis sobre “las cinco fuerzas competitivas”. Según Porter, la competitividad de una industria y la distribución de valor entre sus partícipes, se encuentran determinadas por la acción de cinco fuerzas:

1ª La intensidad de la competencia actual, que se encuentra condicionada por los factores siguientes: la proporción de crecimiento de la empresa, el peso de los costes fijos (con su incidencia para alcanzar su “break even” o punto muerto), el grado de diferenciación de los productos, la proporción de competidores, los costes que supone el cambio de proveedor, las barreras o la dificultad de salida (a causa de las inversiones ya realizadas, y las tecnologías empleadas).

2ª Los competidores potenciales. La presencia de nuevos competidores en el mercado puede afectar a los resultados de una organización mediante cambios en la relación de fuerzas del mercado, alteración en la capacidad productiva, los márgenes económicos, etc. La disuasión contra esa amenaza procede de las barreras de entrada: la necesidad de experiencia y aprendizaje, la fidelización de los clientes, la economía de escala (en la industria minera apenas existen pequeños productores en sustancias minerales de bajo valor unitario, tales como el mineral de hierro), el capital necesario (en el sector minero actual, la necesidad de importantes inversiones iniciales o de un posible capital de respaldo durante la operación conlleva a una fuerte tendencia hacia las fusiones y adquisiciones, ante el progresivo coste de los grandes proyectos y a sus habituales condiciones de riesgo), acceso a canales de distribución, la acción de las Administraciones nacionales (aranceles y restricciones comerciales), la ventaja de unos costes apropiados (por una temprana entrada en el sector, unos buenos recursos geológicos, o bien a otras variadas circunstancias.

3ª Productos sustitutivos. El poder del comprador es elevado, cuando el volumen de compras es importante y la concentración de compradores es alta o existen fuentes de suministro alternativas.

4ª Poder negociador de los compradores. La fuerza de los compradores se manifiesta en sus exigencias de una rebaja en los precios, de una mayor calidad, mejores servicios, y otros más. Su poder dependerá de varios factores: el grado de diferenciación de los productos, la concentración de los compradores, los costes del cambio hacia otro suministrador, el necesario conocimiento del mercado, etc.

5ª Poder de negociación de los proveedores. La fortaleza de los proveedores es notable en la industria minera, cuando existe una fuerte concentración de todos ellos, cuando los costes del cambio de unos por otros es relativamente alto y cuando los clientes del proveedor tienen poca relevancia.

En la industria mineral, como en otros sectores industriales, los mercados más competitivos serán aquellos que posean un menor coste de entrada, ya que los productos sustitutivos se convertirían en una amenaza. Además, existirán otras fuerzas que afectan a esta rivalidad competitiva:

• El grado de equilibrio entre competidores dentro de los subsectores de la producción. Los mercados más estables son favorables a poseer compañías dominantes.

• Cuando el mercado sufre un crecimiento lento, la rivalidad entre productores suele aumentar.

• Los altos costes fijos también son una característica del sector productivo minero y a veces son el resultante de una elevada intensidad en el capital invertido.

• Sin embargo, la diferenciación no resulta un factor determinante en la competitividad entre las organizaciones mineras.

• La adquisición de compañías más débiles, tal como ocurre en estos momentos en el sector de la minería internacional, mejora la competitividad de las empresas que la ejercen.

Una vez introducida la influencia del entorno y la necesidad de su estudio para el éxito empresarial, pasaremos a concretar, en el caso del mineral de hierro, cómo se puede llegar a buscar la sostenibilidad, desde el momento en que se diseña la estrategia a llevar a cabo durante la operación de una empresa minera. Esta sería la verdadera solución, como a continuación veremos, y no a posteriori; a posteriori parece que lo que resta hacer es intentar seleccionar de entre los diferentes daños producidos, cuál puede ser el que menor menoscabo crea en el pilar medioambiental.