elección. Si aceptan el tiempo límite cierran el trato. Si no lo aceptan, las consecuencias son imprevisibles. Es la cuestión del "pájaro en mano o cientos volando".
Una persona nunca puede estar segura de que el tiempo límite en una negociación es real. Rara vez se puede predecir con exactitud el costo por no aceptar un tiempo límite. La experiencia nos dice que algunos plazos significan la muerte, mientras otros no. Algunos son costosos, y otros son inconsecuentes.
Sea escéptico de los plazos en las negociaciones. Los plazos van y vienen. Los reporteros viven en un mundo de plazos, pero no siempre cumplen con ellos y, sin embargo, nunca se ha visto un periódico con una
columna en blanco. Por otra parte, existe un riesgo al no creer en un tiempo límite.
Hay tres preguntas que siempre debe hacerse antes de cualquier negociación. Le ayudarán a eludir la trampa de los tiempos límite:
¿Cuál es el tiempo límite con el que tiene que maniobrar mi oponente? ¿Qué pasa si no lo cumple?
¿Qué tiempo límite me ha impuesto mi organización que limita mi efectividad?
¿Mi organización y yo podemos renegociar los tiempos límite de nuestra empresa? ¿Son reales? ¿Quién dice que lo son?
Los experimentos científicos en este campo han verificado que los tiempos límite obligan a tomar decisiones. La gente espera hasta el último momento para tomar decisiones, especialmente las difíciles. Los tiempos límites más poderosos, los que nos obligan a actuar, son los que tienen el poder de legitimidad. Los tiempos límite publicados, como el día que terminan las ofertas en los catálogos de los grandes almacenes, hacen que la gente se decida a comprar.
Sin importar si el plazo parece ser firme o no, la mejor política es ser escépticos. Mientras más sepa sobre la organización, programa de producción, inventarios y presiones económicas de la otra parte, podrá determinar mejor si el límite de tiempo es real.
b.- Tácticas para evitar estancamientos
Los estancamientos, "impasses" o "punto muerto" suceden con
frecuencia en las negociaciones y son aquellos momentos en que éstas se estancan debido a puntos de vista diferentes o irreconciliables.
Hay pocas tácticas en las negociaciones tan difíciles de manejar como un estancamiento. El poder del estancamiento estriba en lo que le ocasiona a ambas partes:
1. Un estancamiento es una prueba severa de la fuerza y resolución de ambos.
2. Ambos están más dispuestos a hacer concesiones después de un estancamiento.
3. El estancamiento les envía el mensaje a las dos organizaciones de que sus deseos pueden no ser consistentes con la realidad.
4. El estancamiento reduce las aspiraciones de ambas partes.
5. El estancamiento pone en peligro los programas organizacionales y los planes financieros.
6. El estancamiento ocasiona una intensificación de costos y riesgos que deben confrontar ambas partes.
Aún más importantes tal vez son los riesgos personales que enfrenta el negociador que produce un estancamiento: crítica a la organización, trabajo extra, inseguridad en el empleo, sentimiento de fracaso, frustración absoluta, rompimiento potencial de las relaciones,
posibilidades de aversión personal, amenaza de la confianza personal y duda de su propio juicio profesional, entre otros.
Cuando consideramos los problemas que plantea el estancamiento, vemos por qué la gente le teme. Mientras más grande sea la
organización y más burocrática sea su estructura, más le temerá al estancamiento.
Resolver una dificultad insuperable es un aspecto de la negociación que con frecuencia se considera extremadamente difícil. Todo parece indicar que nuestros egos se ven involucrados en la transacción más de lo que es necesario o útil. El hecho es que debemos aprender a abandonar un trato y después amablemente regresar a él. Existen negociadores que han aprendido esta flexibilidad rutinariamente. La organización más dispuesta a arriesgar un estancamiento, incrementa su poder, siempre y cuando esté preparada para asumir el riesgo de no lograr el trato.
Dada la naturaleza del estancamiento, la resolución de asumir el riesgo no puede originarse únicamente con el negociador. Si su jefe le teme al estancamiento, también el negociador le temerá. Por lo tanto, parte de la programación en todas las negociaciones debe incluir un estudio
organizacional cuidadoso de los puntos a favor y en contra de un
estancamiento en diferentes fases de la sesión. Sin importar si nos gusta o no, en las negociaciones hay un elemento de práctica de llevar las cosas muy cerca del borde del estancamiento. ¿Por qué no enfrentar los riesgos con una base más racional de decisión de grupo?
La gente se pregunta muchas veces si debe tomar el primer paso después de un estancamiento o permitir que la otra parte lo haga. El sentido común dicta que debe dejar que la otra parte lo haga. El
problema con esto es que nunca se puede estar seguro de que lo hará. De lo único que puede estar seguro es de que el estancamiento pondrá mucha presión sobre ambas partes y en sus organizaciones. Aún si la contraparte no toma el primer paso, lo más probable es que reciba con agrado el suyo.
Lo que se debe hacer es pensar detalladamente con anterioridad lo que se puede decir o hacer para proporcionar un medio para que usted abra la discusión sin desprestigio y para que la otra parte escuche. Podrá manejar mejor el problema si usted prepara el escenario antes de que se encuentre en un callejón sin salida.
c.- Tácticas de autoridad
Existe un grupo de tácticas asociadas a la utilización de la autoridad como herramienta en las negociaciones. Algunas de estas tácticas relacionadas con la autoridad resultan éticamente válidas. Otras, sin embargo, no lo son y pudieran catalogarse como tácticas sucias. Nos referiremos a continuación a las más utilizadas en la práctica
negociadora.