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La gestión permite la articulación entre las metas y lineamientos propuestos por los sistemas y las concreciones de la actividad escolar. Retomando la postura de Cerecedo, Topete y Álvarez (2005), la gestión educativa representa la posibilidad estratégica para articular y dar sentido a las acciones entre los diversos planos educativos, asumiendo que los procesos de gestión no son exclusivos del plano pedagógico, pues implican lo

político, institucional, organizacional, etc. Así, con la información obtenida en la investigación realizada, se ratifica este planteamiento al revelarse que, la RIEMS es una innovación educativa implementada como política educativa nacional, que se está implementando con adaptaciones acorde a las políticas financieras y educativas, tanto federales como estatales.

Otra observación importante surge al contrastar el planteamiento de Pozner (2000) y la información obtenida, de manera que, mientras dicha autora defiende que existe la costumbre de concebir cuestiones administrativas con baja presencia de lo educativo, en el primer año académico de implementar la RIEMS, se observó un esfuerzo por parte de las autoridades educativas del COBAEV para reducir esta posibilidad, efectuando trabajo multidisciplinario entre los departamentos financiero y académico. Ejemplo claro de ello es el trabajo que realizan en torno al PROESPED, la Comisión de Análisis y Evaluación,

y la Comisión de Apelación, en la que participan activamente personal del departamento académico como del administrativo.

Por otro lado, para David (2003), es importante elaborar una planeación estratégica o identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Según Martin (2001), para sobrevivir, las organizaciones deben adaptarse al cambio de manera inteligente, donde la planeación estratégica se traduce en un medio para determinar el impacto futuro de las decisiones presentes. Para ello, se hace necesario definir la razón de ser de la organización, definir sus valores y las señas de identidad que la diferencian de otras.

Con la experiencia de esta investigación, se ratifica la importancia de los anteriores planteamientos de David (2003) y Martin (2001). Así, se reveló que el COBAEV ha formulado su misión, visión y objetivos por lograr, los cuales se encuentran entretejidos de manera coherente y con énfasis en la capacitación de los docentes, el proceso de enseñanza-aprendizaje, la calidad, la educación integral, la permanencia del estudiantado y el impulso a programas educativos.

De esta manera, es visible que, en congruencia con el fin educativo que persigue, el COBAEV también centra su planeación estratégica en lo educativo. Sin embargo, es pertinente hacer mención de que la formulación y evaluación de las estrategias en torno al PROESPED, se realizan solo en el nivel directivo, permitiéndole al nivel funcional (plantel) implementar solo lo indicado en las oficinas centrales, en la ciudad de Xalapa. Hecho que por un lado, se antepone a la premisa defendida por David (2003), que establece que el involucrar al personal en el proceso de planeación se crea un compromiso institucional con el plan, y por otro lado, confirmando la postura de Carranza (citado por Espeleta y Furlán, 2000), que al abordar la crisis de la enseñanza media, destaca una administración centralista y una fuerte dependencia administrativa de las escuelas.

Aunado a lo anterior, también se visualiza una tendencia a caer en lo que Cinco Días y otros califican como barrera en los objetivos/incentivos (en Martin, 2001, pág. 2). Así,

conforme a lo planteado por estos autores en torno a las barreras que hay que superar para implantar una estrategia, se afirma que la mayor parte de las veces los objetivos de los directivos se relacionan con el presupuesto y en menor medida con las estrategias a largo plazo. Se hace esta observación puesto que en los datos analizados se encontraron afirmaciones que evidencian la prioridad presupuestal en torno a los mecanismos de control relativos al PROESPED, además de una concepción de la RIEMS que la califica como una reforma más de las que han sucedido en el país, suceso que corrobora lo que Ferrada (2005), describe como una innovación educativa dirigida a la optimización y cambios específicos, en vez de una innovación educativa dirigida a la transformación profunda y permanente en el tiempo.

Siguiendo a Martin (2001), toda institución ha de tener como fin último generar valor añadido, manteniéndose en el tiempo desarrollando ventajas competitivas, innovando continuamente y anticipándose al cambio. Dado este planteamiento, la RIEMS es una oportunidad que innova y promueve la vigencia de los servicios que ofrece el COBAEV. En palabras de Sacristán (citado por Espeleta y Furlán, 2000), las innovaciones

educativas están orientadas a un estado de mejora a lo existente. Por este motivo, se demanda continuar promoviendo acciones de mayor apego a la Reforma Integral, que en el COBAEV, seguramente se traducirán en valor añadido para los alumnos y familiares, docentes y sociedad en general. Como se comentó en el capítulo 2, es importante asumir la direccionalidad de cualquier proyecto de innovación educativa, en este caso, de la RIEMS, clarificar sus líneas de acción desde el programa interinstitucional, para que, desde este documento rector del COBAEV, se delimite la operación de todos los programas del COBAEV, y en especial, del PROESPED.

A lo anterior, retomando los procedimientos convencionales de control planteados por Blanco (1986), puede observarse que, en torno al PROESPED, se ratifica la

existencia de dos mecanismos de control: la auditoría interna (realizada por un servicio independiente ligado a la dirección general o presidencia de una institución) y la auditoría externa (referida a un examen de estados financieros realizada por un profesional

Así, en lo que respecta a la auditoría interna realizada por el Departamento de Contraloría Interna del COBAEV y la auditoría externa llevada a cabo por el Órgano de Fiscalización del Gobierno del Estado de Veracruz, se tiene como objetivo vigilar el cumplimiento de la normatividad estipulada en la convocatoria anual del PROESPED, vigilando que los recursos económicos de dicho programa sean empleados de manera correcta en el pago de los estímulos que se le otorgan al personal docente.

Aunado a lo anterior, se observó como política de control presupuestal el hecho de que el presupuesto otorgado al PROESPED no puede utilizarse para otro fin, salvo una autorización expresa del ejecutivo federal o de la junta directiva del COBAEV. Así mismo, la organización hacia adentro establece una distribución del presupuesto en los capítulos que conforman el gasto corriente de la institución. De manera que, se manejan presupuestos etiquetados y no se mezclan las administraciones de los recursos, puesto que cada centro de responsabilidad tiene sus asignaciones.

5.2 Con respecto a las relaciones entre las prácticas administrativas de