3.2 Hadamard-encoding for Accelerated Image Acquisition
3.2.3 Methods
RECOPILACIÓN DE DATOS INTERNOS RECOPILACIÓN DE DATOS EXTERNOS ¿Qué analizar mediante Benchmarking? ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Cómo lo hace el mejor? ¿Quién / qué es el mejor? FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO OBJETIVOS DEL NEGOCIO MEJORES PRÁCTICAS ¡ACCIÓN! NOSOTROS ELLOS
Fuente: Gulley, et al., 1994; Watson (1995; cit. en Alonso y Martín, 2000); Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
Los dos cuadrantes superiores se refieren a preguntas sobre los propios resultados o procesos (nosotros), los inferiores hacen referencia a con quién o qué se está realizando la comparación (ellos). Esta comparación puede referirse a otra organización externa o a otra división de nuestra propia organización.
Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda, sugieren una comparación de resultados. Los cuadrantes de la derecha hacen referencia una evaluación de procesos, prácticas y
48 Planteamientos previos
métodos. La comparación de estas secciones de la derecha constituye el verdadero
benchmarking.
Como en todo proceso de benchmarking resulta necesario entender las causas de las dife- rencias detectadas por el análisis de los datos (parte central del modelo); y detectar qué cambios en actuaciones y procedimientos han de aplicarse para superar el nivel de la or- ganización objetivo.
En cuanto al planteamiento y filosofía de aplicación de este procedimiento de evalua- ción comparativa, Boxwell (1995: 135) formula que la mayoría de los procesos de bench- marking en una organización pasan por alguno de los siguientes planteamientos:
- Planteamiento formativo/filosófico. La compañía introduce la conciencia competitiva en-
tre su personal, este suele ser el primer paso para el verdadero benchmarking. El per- sonal debe de centrarse en la competencia y saber que existen diferentes formas de hacer las cosas.
- Planteamiento ad hoc básico. Se trata de abordar con el benchmarking un área con puntos
débiles, porque saben que el benchmarking funciona. Cuando han acabado con éxito el proceso y el benchmarking deja sentir sus beneficios, el proceso puede enraizarse a un nivel de base e ir desarrollándose en la organización.
- Planteamiento global. Se trata de establecer el proceso de benchmarking en toda la orga-
nización. Xerox, IBM, Motorota, AT&T, son empresas que han incorporado este enfoque en toda la organización.
O’Reagain y Keegan (2000) nos muestran de forma general que la aplicación del bench- marking implica cuatro pasos básicos.
- En primer lugar, entender en detalle sus procesos. - Después, analizar los procesos de otros.
- Luego, comparar la actuación con el resto de analizados.
- Finalmente, implementar los pasos necesarios para cerrar la brecha de desempeño.
En el sector empresarial, sin distinción de compañías, el benchmarking es una herramien- ta que apoya las estrategias de la dirección, ayuda a encontrar soluciones innovadoras e incrementar la competitividad. Los autores defienden que las mejores prácticas proceden de fuera del sector industrial en el que opera la compañía. Y la aplicación del benchmarking
Benchmarking y marketing estratégico de ciudades 49
FIGURA 1.10.
La aplicación del benchmarking por una compañía
Diagnóstico Holístico Proceso Categoría máxima Arranque Benchmarking Estado de madurez de
la compañía En marcha Madurez
Fuente: O’Reagain y Keegan (2000)
- Estado de diagnóstico. Explora el rendimiento relativo de diferentes funciones en el
negocio. Suele estar basado en un cuestionario, en el que la compañía es valorada por un director.
- Estado holístico, implica un examen más profundo y completo, y se identifican áreas
clave para ser mejoradas. Centrado en aspectos cualitativos y cuantitativos.
- Estado de madurez tiene un carácter más estructurado, y se centra en buscar una mejo-
ra en procesos (interconectados) específicos en orden a alcanzar el desempeño de las organizaciones world-class. El proceso es dirigido por un equipo de benchmarking. Posteriormente se buscará un socio de benchmarking con actuación superior en el proceso identificado.
Las dos fases introductorias del benchmarking no requieren abundantes recursos, aunque posibilita una mejora de la actuación al identificar las competencias críticas, fortalezas y debilidades y aplicar lo aprendido de las mejores prácticas.
En el sector público, la forma de implementar el benchmarking puede adoptar dos enfo- ques: de arriba a abajo o de abajo a arriba. En el primer caso, es una autoridad central quien toma la decisión de introducir el benchmarking, por la introducción de una presión compe- titiva. En el segundo caso, se toma la decisión de desarrollar un proyecto propio de bench- marking; no obstante la autoridad central sigue siendo importante para el éxito del método.
El Public Sector Benchmarking Service, PSBS del Reino Unido propone un proceso de
benchmarking bastante completo y con cierta autonomía, que sufre una desviación de la estandarización vista en los anteriores procesos. En este Proceso de Benchmarking queda reflejada la continuidad de la actividad, que generalmente se persigue con los proyectos formales de benchmarking y las acciones propuestas, sin distinción del modelo usado y el tipo de benchmarking. La singularidad radica en el establecimiento de una previsión de los resultados a obtener con cada acción.
Las partes básicas tratadas en este proceso son: (1) planificación, (2) recolección de datos e in- formación, (3) análisis de resultados, (4) recomendaciones y ejecución y (4) monitorización y supervisión. Pero dentro de cada parte del benchmarking propuesto se establecen bastantes acciones (34) y resultados (19) a obtener.
50 Planteamientos previos
Para el PSBS, el sector público otorga a esta herramienta una mayor independencia, no encuadrada como una herramienta de análisis coherente con la misión, objetivos o plani- ficación de la organización.
Como ya se ha comentado anteriormente, en 1988 se funda la European Foundation for Quality Management, EFQM, y cuatro años más tarde lanzan el Modelo Europeo de Exce- lencia para la gestión de la calidad. Se trata de un modelo bastante inspirado en el Mal- colm Baldrige y viene a cubrir todos los aspectos de la organización (Fernández Solano, 2002: 104-106). El proceso es el que se muestra a continuación:
FIGURA 1.11. Modelo de Excelencia
Este modelo ha sido adaptado a la gestión de la calidad de entidades públicas como la mencionada Royal Mail que actúa en el Reino Unido. Este proceso proporciona una eva- luación de la actuación de la organización, identifica áreas de mejora y ofrece un proceso de aprendizaje continuo.
El modelo se descompone en diferentes criterios (con distinta importancia) y sigue una lectura singular que nos relata Fernández Solano (2002:105): “La satisfacción del cliente, la satisfacción de las personas (empleados) y el impacto en la sociedad, se consiguen por medio del liderazgo que conduce una política y estrategia, gestiona unas personas, unos recursos y unos procesos, llevando finalmente a la excelencia en los resultados”.
Auluck (2002) da un paso adelante, y propone un nuevo método denominado “Dolp- hin31”, un nuevo esquema de auto-evaluación basado en este Modelo de Excelencia. Las organizaciones pueden usar este procedimiento para diagnosticar sus fortalezas y debili- dades, desarrollar un plan de acción para mejorar servicios operativos, comparar los resul- tados con otras organizaciones del sector público y conectarse en el Fondo Común de Conocimiento de informaciones sobre buenas prácticas.
Parte II
El benchmarking en la
planificación de
marketing estratégico
urbano
Parte II
El benchmarking en la
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urbano
Benchmarking y marketing estratégico de ciudades 55