Methods and procedures

Tal como es expresado por López y Llena, en su publicación “La incorporación de la responsabilidad social corporativa en la gestión estratégica a través del Balanced Scorecard”, la metodología del CMI incorpora diversos enfoques, uno de ellos, es la medición, a través del cual esta se define para medir y controlar a través de un balance entre indicadores financieros y no financieros, en diferentes áreas del negocio, que permiten medir su salud y desempeño. Otro enfoque es el estratégico, el cual trata de la implantación correcta de la estrategia, en la cual ésta se traduce en objetivos medibles y es posible propiciar el aprendizaje, comprobando su validez en el tiempo, y generando nuevas medidas que permitan adaptarse a cambios del entorno. En este orden de ideas, Neriz y otros (2005) afirman lo siguiente:

El Cuadro de Mando Integral como sistema de medición del desempeño incorpora el concepto de retroalimentación estratégica, el cual considera la posibilidad de adaptar y modificar la estrategia ante posibles cambios que pueda sufrir el entorno competitivo de la empresa.

Es importante que los puntos mencionados anteriormente estén claros, con la finalidad de utilizar esta metodología de manera correcta, y poder fijar una posición que permita la aplicación de la misma.

La situación esperada o beneficios mencionados anteriormente, pueden ser logrados a través de pasos a seguir para la definición de la metodología del Cuadro de Mando Integral en la División de Planta Caruachi, los cuales fueron desarrollados de forma sistemática tomando como referencia los

siguientes autores: Kaplan y Norton (2002) en su libro “El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)”, Niven (2003) en el libro “Cuadro de Mando Integral Paso a Paso” y por último, a Neriz y otros (2005), en su publicación “El Proceso de Cascada del Cuadro de Mando Integral en la empresa del Sector Forestal”.

Los pasos fueron definidos en dos fases, la primera Fase o Fase I corresponde al diseño de la metodología de forma conceptual, y la Fase II, corresponde a la implementación de la misma en la gestión (la cual no será desarrollada en la presente investigación). Cada uno de los pasos de la metodología se identificarán con la letra A, luego con el número correspondiente a la secuencia de los pasos:

FASE I: Diseño

A. 1. Definición de estrategias y Marco Estratégico

La diferencia que establece el CMI de los modelos comunes, es que hace posible poner en marcha la estrategia de la organización, por lo que se establece como punto de partida la formulación de las estrategias de la División de Planta Caruachi. Éstas deben conformar la propuesta de valor que desea entregar a sus clientes, de manera que alcance su futuro deseado. Dentro de este punto, es importante la definición de los siguientes elementos en la División de Planta Caruachi: Misión, Visión y Valores, puesto que ellos proporcionan un marco estratégico, que deben ser comunicados a la División, de modo que exista una alineación de todas las personas al logro de un objetivo común. En el caso de la Misión, representará el propósito básico de la división y hacia donde deben estar dirigidas las actividades de los trabajadores, y la Visión representará la imagen del futuro que aclara el

rumbo de la División, y ayudará al personal a comprender cómo estos deben apoyar a la organización.

A. 2. Determinación de las Perspectivas

La metodología permite la visualización del negocio en su totalidad, para esto sugiere la utilización de distintas perspectivas, que abarcará los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de la División. Es importante mencionar, que las perspectivas propuestas por el modelo del CMI deben ser consideradas como una guía, no siempre es necesario contar con todas ellas, e incluso pueden cambiar, de acuerdo a las características de la División, tomando en cuenta que ésta es una unidad perteneciente a EDELCA y por tanto, las consideraciones cambian con respecto a los modelos de empresas privadas que participan en un mercado y su objetivo primordial son los resultados financieros. Sin embargo, se presentan a continuación las perspectivas establecidas por el modelo, con las posibles preguntas a responder que facilitarán la identificación de las perspectivas de la División y posteriormente, los objetivos estratégicos en cada una de ellas:

a. Perspectiva financiera: ¿Cómo debería verse la División de Planta Caruachi ante su junta directiva para tener éxito financiero?

b. Perspectiva de los clientes: ¿Cómo debería verse la División ante

sus clientes para alcanzar su imagen deseada?

c. Perspectiva de los procesos internos: ¿En qué procesos la División debe ser excelente para lograr la satisfacción de sus clientes y poner en práctica su Política de Calidad?

d. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿De qué manera la

División mantendrá su capacidad de mejorar para alcanzar su futuro deseado?

A. 3. Definición de objetivos estratégicos

Una vez que se obtiene lo anterior, es necesario precisar los objetivos estratégicos que en cada una de las perspectivas establecidas, que guiarán la gestión de la organización, y por medio de los cuales se evaluará si la estrategia se está llevando a la práctica, ya que los objetivos representan declaraciones concretas que hay que hacer bien para poder ejecutar la estrategia y lograr el futuro deseado. Los objetivos serán esenciales para el éxito de la División por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En cuanto a los objetivos, otro aspecto a considerar es la alineación que debe existir entre estos y la filosofía de Gestión de EDELCA y de sus objetivos estratégicos.

A. 4. Establecimiento de las relaciones causa-efecto

Uno de los valiosos aportes que brinda la metodología es que permite llevar a cabo una gestión integrada, de forma sistemática, determinando la interacción entre las distintas variables del sistema. Para ello, es necesario que se establezcan las relaciones de causalidad entre los objetivos estratégicos planteados para la DPC, en cada una de las perspectivas, los cuales podrán ser visualizados a través de la creación de un mapa estratégico, que no es más que una representación visual muy poderosa que permitirá a la División representar los aspectos más relevantes en los que debe enfocarse.

A. 5. Determinar los indicadores de gestión

Como fue mencionado en el capítulo IV de este informe, la metodología del Cuadro de Mando Integral permite llevar el control de la gestión a través de indicadores, llamados por la metodología indicadores de gestión. En este paso, se hace necesario asociar indicadores a los objetivos estratégicos definidos para la División, por medio de los cuales se controlará y evaluará el cumplimiento de los mismos, y por ende la ejecución de la estrategia, debido a que las medidas o indicadores se derivan de ésta. En este sentido, se expresa que la metodología permitirá a la División contar con un conjunto de indicadores balanceados en las distintas perspectivas que se definan.

A. 6. Establecimiento de Metas

La División debe fijar metas lo suficientemente ambiciosas para cada uno de los indicadores, ya que sin éstas no es posible conocer si los esfuerzos que se están realizando están generando resultados aceptables o esperados. Con las relaciones causa-efecto establecidas por la metodología del CMI, es más fácil identificar cuáles son los indicadores que generarán resultados esperados, que permitirán alcanzar las metas. Estas metas deben ser desafiantes, y constituir un medio para la motivación y para aumentar los niveles de desempeño.

A. 7. Identificar iniciativas estratégicas y vinculación con el presupuesto

En el primer punto, el Cuadro de Mando Integral proporcionará la base para que la División identifique las iniciativas o acciones estratégicas que permitirán alcanzar los objetivos y metas propuestas. Este proceso servirá a los directivos para establecer prioridades en el establecimiento de planes de

acción, eliminado aquellas iniciativas que no vayan a tener gran impacto en los objetivos del CMI. Con el fin de hacer posible la implantación de iniciativas, es necesario hacer una vinculación con la asignación anual de los recursos presupuestados por la División, ya que generalmente las iniciativas o planes de acción requieren de recursos de algún tipo para su implementación.

FASE II: Implementación

A. 8. La aplicación en cascada del Cuadro de Mando Integral

Es el proceso en que cada unidad de la División (Departamentos y Secciones), deben desarrollar sus propios Cuadros de Mando, tomando como punto de partida el de la División. Deben existir vínculos entre los objetivos e indicadores que permitan alinear a todo el personal de la organización a poner en marcha la estrategia, creando un marco para el despliegue de los objetivos en cada nivel, que permitirá una mejor comunicación y el entendimiento en un mismo lenguaje.

A. 9. Retroalimentación (Feedback) y Aprendizaje Estratégico

Al incorporar la herramienta en la gestión de la DPC, debe ser utilizada para crear feedback, no sólo acerca de cómo ha sido la actuación operativa a través de la evaluación del estado de los indicadores establecidos, sino también acerca de la estrategia, donde se realicen revisiones estratégicas regulares, evaluando si se está llevando a la práctica o si sigue siendo viable y de éxito, y por ende, si es necesario modificar objetivos e indicadores que realmente no estén conduciendo a ningún resultado.

A. 10. Utilización de software para el manejo del diseño

Finalmente como último paso para la implementación de la metodología, se debe contar con una herramienta en la División que permita llevar de forma automatizada la metodología diseñada, la cual podrá ser utilizada por todo el personal, especialmente los líderes, permitiéndoles observar la información más relevante de la División de forma oportuna, sistemática y resumida para facilitar la toma de decisiones, es decir, consiste en poder visualizar el diseño hecho en papel, en una herramienta de software, bien sea con aquellos que se encuentran en el mercado o realizando un diseño propio de acuerdo a los requerimientos específicos de la División. Estos software básicamente consisten en contar con Tableros de Control, que muestren de forma sintetizada información sobre los indicadores, relaciones causales, etc.

En la siguiente figura se puede observar un esquema que integra los pasos que permitieron definir el Cuadro de mando Integral de la DPC (Ver figura

Figura 13. Pasos que definen la metodología del Cuadro de Mando Integral para la DPC. Estrategias Perspectivas Objetivos

Estratégicos Iniciativas y recursos Aplicación en Cascada del CMI •Financiera •Clientes •Procesos Internos •Aprendizaje y crecimiento Metas

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7

FASE I: Diseño FASE I: Diseño Relaciones Causa- efecto Automatización Paso 10 Paso 8 Indicadores

FASE II: Implementación

FASE II: Implementación

Retroalimen- tación y Aprendizaje

Estratégico

5.4.3 Análisis de brechas entre el Modelo de Gestión actual de la