–Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG)
La denominada nueva matriz BCG considera dos variables adicionales: el encaje, o alineamiento con la visión de la empresa, y la creación de valor, o rentabilidad. Esta se mide por el rendimien- to del flujo de caja (cash flow) sobre la inversión, que compara los flujos de caja que genera el ne- gocio con la inversión que requiere, en cifras actualizadas, durante toda su vida útil. Se calcula usando la fórmula:
=
VAN de los flujos de caja CFROI
Inversión bruta actualizada
En la cual, el CFROI (cash flow rate on investment ) es el rendimiento del flujo de caja sobre la inversión realizada, el VAN es el valor actual neto de los flujos de caja y la inversión bruta ac- TABLA 5.1.
TABLA 5.1. UNIDADES DE NEGOCIO EN LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG C
Caatteeggoorrííaa RReennttaabbiilliiddaad d ReeqquueerriimR miieennttoo de inversión de inversión
F
Flluujjo o nneetto o dde e ccaajjaa EEssttrraatteeggiia a a a sseegguuiirr Estrella
Estrella Alta Alto Alrededor de cero o levemente negativo
Mantener o incrementar inversión
Vaca
Vaca Alta Bajo Altamente positivo Mantener inversión
Perro
Perro Baja o negativa Nulo Positivo Desinvertir
Interrogante
Interrogante Cero o negativa Muy alto Altamente negativo Invertir Fuente: Francés, 2001: 134.
140 Estrategia para el éxito de los negocios
tualizada es la inversión con la amortización acumulada al valor en libros y ajustada en función de la antigüedad de los activos y la inflación.
La nueva matriz BCG de gestión del valor de una empresa (figura 5.3) presenta cuatro cua- drantes (Martén, 1994: 27-29):
• Joyas de la corona: aquellos negocios que encajan con la visión y tienen un alto potencial de crear valor, sea mediante la rentabilidad o el crecimiento, por lo cual es importante desarrollarlos.
• Chatarra: los negocios que no encajan con la visión ni cr ean valor a la empresa, por lo cual se recomienda descontinuarlos y llevar a cabo una desinversión.
• Plata de la familia: los negocios que tienen un alto potencial de cre ación de valor (rentabi- lidad) pero no encajan con la visión, por lo cual su futuro no es claro y se recomienda tra- tarlos como si fueran una inversión financiera, es decir, como una fuente de recursos para invertir en negocios que encajen con la visión y generen valor.
• Bisutería: son los negocios que encajan o se alinean adecua damente con la visión de la em- presa pero no aportan valor, es decir, lucen mucho pero valen poco. En este caso se requiere transformar estos negocios en actividades rentables que generen valor.
–Matriz de posición de la empresa, atractivo de la industria
–Matriz de posición de la empresa, atractivo de la industria
(McKinsey/General Electric) o tres por tres
(McKinsey/General Electric) o tres por tres
Este modelo lo desarrolló, en la década de 1960, la consultora McKinsey para aplicarse en Ge- neral Electric, empresa que en aquel entonces tenía un alto crecimiento pero cuyas utilidades
FIGURA 5.3.
FIGURA 5.3. MATRIZ DE GESTIÓN DE VALOR DE UNA EMPRESA (NUEVA BCG)
Tomado de Marten, 1994: 27. Bisutería Bisutería Chatarra Chatarra Joyas de la Joyas de la corona corona Plata de la Plata de la familia familia Creación de valor Creación de valor (CFROI) (CFROI) Encaje con la visión
Encaje con la visión de la empresa de la empresa
+ +
141 Capítulo 5 • El desarrollo de opciones estratégica s
se mantenían estancadas. Fue la primera empresa en introducir criterios de múltiples variables para el análisis interno y externo en la estrategia con el fin de detectar las nuevas áreas de opor- tunidades del negocio. También se le denomina «matriz interna-externa», «matriz de atractivo de la industria», «matriz de la pantalla de negocio» o «matriz de posición de la empresa», entre otros nombres.
El modelo de evaluación de posibilidades elimina la mayoría de las limitaciones inherentes a la matriz BCG y considera dos variables básicas: el atractivo de la industria del sector y la po- sición competitiva (fortaleza) del negocio (tabla5.2). A su vez, cada una de estas variables tiene tres posiciones alternativas, con lo cual posiciona los negocios de una empresa en una matriz con nueve sectores como resultado de la división de los ejes vertical y horizontal. Asimismo, indica el porcentaje de ventas de cada negocio y su contribución a la empresa.
Es importante tener en cuenta que, una vez identificadas las variables, se requiere aplicar un criterio para establecer prioridades. Cada una de las variables se construye eligiendo los fac- tores que la empresa considera relevantes, a los cuales se asigna determinada ponderación. Por ejemplo, si para una empresa en la variable «atractivo de la industria» se considera factores re- levantes tamaño del mercado, rentabilidad del sector y factor tecnológico, se les asigna un peso, o ponderación, a cada uno de ellos de acuerdo con su importancia. A su vez, se multiplica por la calificación del desempeño de cada uno de estos factores en una escala de 1 a 5, en la cual 1 es muy poco atractivo y 5 muy atractivo. El resultado de la ponderación multiplicado por la califi- cación da el valor asignado al factor, y la suma de todos estos valores ponderados da el valor de la variable. Lo mismo se hace con la variable «posición competitiva».
Este modelo facilita el proceso de toma de decisiones estratégicas en las empresas, depen- diendo en gran parte de la evaluación subjetiva que se realice en el análisis.
TABLA 5.2.
TABLA 5.2. VARIABLES DEL MODELO DE POSIBILIDADES DE NEGOCIO DE McKINSEY/GENERAL ELECTRIC Atractivo de la industria
Atractivo de la industria (sector/mercado ) (sector/mercado )
Posicionamient
Posicionamiento o competitivocompetitivo (fortaleza) del negocio (fortaleza) del negocio
• Tamaño del mercado • Precios
• Crecimiento del mercado • Rentabilidad del sector • Legislación imperante • Estructura competitiva • Factor tecnológico • Entorno social, político • Condiciones ambientales
• Tamaño de la empresa • Tasa de crecimiento de la empresa • Participación de la empresa en el mercado • Posición relativa en el sector
• Rentabilidad de la empresa • Liderazgo tecnológico (know how ) • Imagen de la marca
• Capital humano (personas) • Ventajas competitivas • Capacidades desarrolladas
142 Estrategia para el éxito de los negocios
Los nueve sectores de la matriz Mc Kinsey/General Electric, numerados de izquierda a dere- cha y de la parte superior a la inferior, crean tres zonas diferenciadas en relación con la estrategia de inversión a adoptarse en cada caso sobre la base de su desempeño competitivo (figura 5.4). Como se aprecia, los negocios que ocupan la posición de media a fuerte, en términos de atracti- vo del sector, se consideran como negocios para invertir. Aquellos localizados en el sector poco atractivo y los negocios intermedios, denominados selectivos, se deben estudiar con mayor pro- fundidad para tomar una decisión sobre donde canalizar los recursos.
Esta matriz tiene dos ventajas frente a la BCG. La primera es que permite categorizar las variables en tres niveles: alto, medio y bajo; y la segunda, que incorpora una serie de variables estratégicas relevantes, lo cual permite orientar los recursos a los negocios que combinan el po- sicionamiento del mercado con la fortaleza del negocio.
Se debe destacar que éste análisis no toma en cuenta los riesgos inherentes que puedan exis- tir en los diferentes negocios del portafolio a elegir. Este modelo, por la subjetividad que intro- duce al definir las variables, para algunos autores es «más un cuadro de reflexión que un modelo para definir una estrategia» (Strategor, 1995: 116), pues presenta sólo prescripciones genéricas
Seleccionar Seleccionar (2) (2) Crecimiento Crecimiento selectivo selectivo (1) (1) Inversión y Inversión y crecimiento crecimiento (1) (1) Desinvertir / retirar Desinvertir / retirar (3 (3)) Seleccionar Seleccionar (2) (2) Crecimiento Crecimientoselectivoselectivo
(1) (1) Desinvertir / retirar Desinvertir / retirar (3 (3)) Desinvertir / retirar Desinvertir / retirar (3 (3)) Seleccionar Seleccionar (2) (2) B A J A M E D I A A L T A A
ALLTTAA MMEEDDIIAA BBAAJJAA
FIGURA 5.4.
FIGURA 5.4. MATRIZ DE LA POSICIÓN DE LA EMPRESA/ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (MCKINSEY/GENERAL ELECTRIC)
Zona 1 = Alta prioridad para invertir Zona 2 = Moderada prioridad para invertir Zona 3 = Baja prioridad para invertir
Atractivo del mercado de la industria
P o s i c i o n a m i e n t o d e l a u n i d a d d e n e g o c i o
143 Capítulo 5 • El desarrollo de opciones estratégica s
sobre «como invertir y crecer», no estrategias específicas, por lo que se puede utilizar más como un punto de partida para desarrollar la estrategia.