–El logo estratégico y las políticas
Igual de importante que la misión para el éxito de una empresa es el papel clave del logo estraté- gico. Éste es de gran ayuda y permite dar a conocer los valores, construir una fuerte cultura e ins- pirar a los trabajadores en lo que se hace diariamente. Un logo estratégico es una pequeña y única frase que comunica la esencia de la estrategia de la empresa, por lo cual sirve como guía explícita para que todo el personal conozca y trabaje hacia el logro de los mismos objetivos estratégicos. Orienta las decisiones en la organización para sean consistentes (Gadiesh y Gilbert, 2001: 74-75). Walmart plantea «Bajos precios todos los días» y General Electric «Ser el número uno o el número dos en todas aquellas industrias en las que compiten». Un caso interesante es el de Kola Real, cuyo logo estratégico es «Ser la bebida del precio justo». En el caso de Coca Cola es «Poner la bebida al alcance de todos los habitantes de la Tierra» y para Komatsu «Vencer a Caterpillar, que es el más grande líder en el mercado de tractores».
Es importante anotar que hay determinadas circunstancias en las cuales no resulta adecua- do formular la misión de la organización. La primera de ellas ocurre cuando la estrategia es in- cierta porque se está cambiando el modelo de negocio y la dirección debe tener gran flexibilidad para poder enfrentar al futuro. La segunda, cuando existen grandes diferencias entre los direc- tivos de la empresa o cambios permanentes entre ellos, con lo cual se limitan las posibilidades de lograr un consenso que permita tener una visión de futuro.
Las políticas son los criterios de actuación que guían las actividades programadas y los pla- nes de acción de los distintos grupos de interés de la organización (stakeholders) para poder lo-
124 Estrategia para el éxito de los negocios
grar sus objetivos y apoyar las estrategias corporativas. Las políticas pueden determinarse en diferentes instancias, general para toda la empresa, específicas por área funcional (finanzas, marketing, logística) o por área geográfica o unidad de gestión.
La eficacia de una política se determina por la medida en que la empresa logra cumplir sus metas y objetivos. Como ejemplo de políticas organizacionales se tiene: la prohibición de contra- tar a los familiares de los directivos, las condiciones de venta, la modalidad de pago a los provee- dores, la forma de atención a los reclamos, entre otros.
En sí, las políticas indican cómo debe llevar una organización los problemas recurrentes en las operaciones del día a día. A diferencia de las políticas, las estrategias implican un programa de acción para lograr los objetivos de largo plazo, para lo cual se utilizan los recursos existentes y las políticas que indican el uso de estos recursos.
5 Metas y objetivos 5 Metas y objetivos
Conocidos los valores de la organización y determinadas la visión y la misión, es necesario que éstas se concreten y traduzcan en tareas específicas, las cuales constituyen las metas y los obje- tivos. La meta es el propósito o la declaración de la intención del negocio y el objetivo es una de- claración mucho más concreta y precisa (cuantificada o no) que debe estar alineada con la meta (Johnson y Scholes, 2001: 13).
Los objetivos son los resultados que una empresa debe lograr en un plazo determinado para poder hacer realidad su visión; es decir, la detallan y cuantifican e indican cuánto y cuándo realizar actividades, focalizando los recursos y los esfuerzos de la organización (figura 4.4). Los objetivos deben constituir un reto; es decir, ser desafiantes y coherentes, o consistentes entre sí, teniendo en cuenta las limitaciones de la organización.
FIGURA 4.4.
FIGURA 4.4. OBJETIVOS Y ESCENARIOS
Escenario A Escenario A Estado actual de la organización Escenario B Escenario B Estado ideal en 5 años Objetivos
Objetivos La mejor ruta
125
Capítulo 4 • La dirección de futuro en la organización
Es importante tener claros los objetivos; de lo contrario, sin una guía para el proceso de toma de decisiones, la estrategia puede conducir a cualquier lugar. Como ejemplo, el fracaso de EUA en la guerra de Vietnam se debió en gran parte a la falta de claridad sobre los objetivos por los que ese país participaba en el conflicto, al no tener definidos cuáles eran los objetivos y quiénes los enemigos y si era el papel de EUA apoyar el régimen de Vietnam del Sur, combatir el terrorismo del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte o erradicar el comunismo del mundo (Grant, 1996: 32).
Esta situación generó confusión y llevó, en abril de 1975, a la derrota de la nación más pode- rosa de la Tierra. A diferencia de ello, los norvietnamitas sí tenían claro que estaban dentro de una guerra popular de largo aliento contra EUA y se prepararon para ello. Su éxito se debió a que su estrategia estaba claramente definida. Paul Johnson (2002: 41) recuerda, entre lo que de- nomina reglas de oro de las acciones militares, la gran importancia de trasladar en forma clara, sin ambigüedades, las órdenes específicas al ejército para que se alcancen los objetivos, lo cual es evidente que no sucedió en Vietnam, ya que los comandos estadunidenses y sus tropas permane- cieron solos y nunca tuvieron en claro los objetivos finales a lograr.
–
–
Naturaleza de metas y objetivosNaturaleza de metas y objetivosLos objetivos de una organización son cruciales para llevar a cabo la estrategia determinada de acuerdo con los recursos y las circunstancias propias de cada empresa y constituyen su sustento, ya que permiten tener claro hacia dónde se dirige ésta. Pueden entenderse como un estado, una
situación o un resultado futuro que la empresa pretende alcanzar.
Si bien el objetivo de toda empresa es maximizar el valor para el accionista y todas las es- trategias tienen ese objetivo, la pregunta que surge es ¿cuáles son los objetivos que, alineados con la estrategia, van a permitir maximizar el valor para los accionistas? Estos son los grandes objetivos del negocio denominados estratégicos, que sirven para hacer realidad la visión y cum- plir con la misión de la organización. Este conjunto armónico y consistente de objetivos debe ser definido por la dirección de la empresa y concertado con los accionistas para un periodo; deben ser precisos, mensurables y estar sujetos a plazos determinados para su ejecución (Collis y Ruks- tad, 2008: 13).
Por otro lado, los objetivos plazo de la organización deben guardar una coherencia lógica con aquellos de largo plazo; normalmente, abarcan un periodo menor al año fiscal y se diseñan para lograr sus grandes objetivos.
Es muy importante que los estrategas del negocio tengan en cuenta la jerarquía o la priori- dad que debe existir en los distintos objetivos planteados en la organización de acuerdo con su situación. Por ejemplo, para la empresa en crisis lo más importante es tratar de generar ingresos y reducir costos dejando de lado los otros objetivos de la organización.
Si bien los términos «objetivo» y «meta», en la práctica se usan muchas veces indistintamen- te, es necesario distinguir que los objetivos son la expresión cualitativa de ciertos propósitos de la organización y las metas constituyen la expresión cuantitativa de los objetivos; es decir, son la meta concreta en cifras de los enunciados cualitativos de un objetivo para poder llevarlo a cabo y operacionalizarlo.
Existen dos tipos de objetivos: financieros y estratégicos. Los primeros se definen como me- tas establecidas por la gerencia para el desempeño financiero de la organización, y los segundos
126 Estrategia para el éxito de los negocios
se vinculan a las metas determinadas por la gerencia para reforzar la posición general de la em- presa en el mercado y ganar competitividad.
Los objetivos deben tener prioridades claramente establecidas para ayudar en la formulación de las estrategias. Es importante considerar que los objetivos deben establecerse garantizando la participación de abajo hacia arriba, pues cuando los fijan únicamente los propietarios o los diri- gentes el resto de la organización asume un papel pasivo y no se logra un auténtico compromiso institucional. También tienen que renovarse periódicamente de acuerdo con los cambios en el contexto de la empresa para no quedar desfasados.
Los objetivos deben ser realistas y deben implicar con claridad un reto y una motivación a futuro, cuantificarse mediante indicadores y tener un plazo determinado de inicio y término (límite de tiempo) para su ejecución, con el fin de que sean consistentes y viables, ya que es im- posible controlar eficazmente el logro de un objetivo si antes no se ha fijado y transmitido clara- mente a la organización.
Asimismo, un objetivo para estar correctamente redactado debe:
• Iniciarse con un verbo de acción como: aumentar, cambiar, mantener, conseguir, etc. • Señalar resultados que puedan medirse y sean alcanzables.
• Estar limitados en el tiempo para su ejecución dentro de un plazo dado.
Por ejemplo: un objetivo de rentabilidad es: «Lograr un margen sobre las ventas de un 15% des- pués de cubrir gastos e impuestos para los próximos 5 años».
Objetivos de consolidación son: «Tener un mínimo de 15% de las ventas de nuevos produc- tos o servicios para los próximos 3 años», o «Tener al menos un 15% de ingresos de nuevos mercados».
La formulación de los objetivos de la organización debe llevarse a cabo en las siguientes etapas:
• Analizar las grandes tendencias ambientales a partir de la visión y la misión; los objetivos estratégicos deben guardar consistencia con el análisis FODA de la organización y el con- texto en el cual esta actúa.
• Convertir la misión y la visión de la empresa en los objetivos estratégicos para la organi- zación en su conjunto.
• Elaborar una jerarquía de los objetivos con el fin de garantizar que toda la organización co- nozca el papel que le corresponde en su ejecución, tanto en el corto como en el largo plazo, de modo que se ejecuten los grandes objetivos estratégicos de la organización.
• Determinar los objetivos individuales al señalar claramente las metas específicas para los miembros de la organización, de modo tal que contribuyan al cumplimiento de los objetivos específicos y éstos a su vez a los grandes objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos constituyen la base para la asignación de los recursos, el diseño de las posiciones y la organización de las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa. Así, se delimita el
127
Capítulo 4 • La dirección de futuro en la organización
ejercicio de la autoridad y se cuenta con elementos para una adecuada evaluación del desempeño al identificar al responsable de alcanzar cada objetivo propuesto previamente.
Por otro lado, es importante recompensar por el logro de los objetivos, sea en dinero, ascen- sos o una mayor participación en las decisiones.
Al elegir entre los objetivos de la organización, estos pueden ser de distintos tipos: indepen- dientes, complementarios y excluyentes. Son independientes si no guardan relación entre sí y la ejecución de uno no afecta la de otro. Son complementarios, o compatibles, cuando el logro de algunos de ellos se requiere para poder llevar a cabo el otro. Son excluyentes si no es posible eje- cutar ambos a la vez; es decir, cuando dos o más objetivos entran en conflicto entre sí y no pue- den optimizarse simultáneamente.
Es el caso típico de las campañas electorales cuando los candidatos proponen, por un lado, mantener el equilibrio macroeconómico evitando el déficit fiscal pero, por otro, ofrecen una serie de acciones basadas en el gasto público que exceden las restricciones presupuestales exis- tentes. También ocurre cuando una empresa tiene como objetivos «reducir el costo de mano de obra y a su vez tener el mejor equipo humano del sector», situaciones que no se pueden conse- guir simultáneamente, pues atraer a la gente más capacitada del sector implica una inversión y tiene un mayor costo, lo que se contrapone al objetivo de disminuir el costo de mano de obra en la organización. Estos objetivos están en conflicto, ya que son contradictorios debido a las res- tricciones existentes.
También puede suceder que inicialmente los objetivos se comporten como complementarios para después pasar a ser excluyentes, es decir, entrar en conflicto (figura 4.5). Si bien existen mu- chos métodos complejos de programación matemática para tratar de solucionar el conflicto, se trata de establecer un orden o una jerarquía de los objetivos que sea compatible con los grandes lineamientos estratégicos, de modo tal que la elección resulte satisfactoria para quien la realiza.
FIGURA 4.5.
FIGURA 4.5. TIPOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES
Fuente: Menguzzato y Renau, 1991: 111.
Objetivos independientes Objetivos independientes excluyentes Objetivos excluyentes Objetivo 2 Objetivo 1
128 Estrategia para el éxito de los negocios