1880 Artesanal No importa el costo de la calidad
Habilidad y capacidad del operador 1900 Revolución Industrial Producción en
masa La calidad es secundaria
Evaluación del supervisor 1920 Es importante cumplir con las
especificaciones del cliente
Detección de defectos al final de la línea de producción Aparece el inspector de calidad - Control por
Inspección del 100% de los productos terminados. 1940 Estadística como secreto militar Control estadístico de la Calidad
(muestreo) - Normas que unifican los criterios de calidad La inspección sigue siendo prioritaria. 1960 Calidad y Productividad
Acciones preventivas durante el proceso productivo
Primer acercamiento a la Calidad Total (Dr. Armand Feigenbaun),
como un sistema que implica a toda la organización Aparecen los
departamentos de Control de Calidad - Control en los procesos. 1980 Aseguramiento de la calidad
(ISO 9000)
La calidad empieza desde el diseño 2000 Mejora continua Sistemas de Gestión de Calidad
Excelencia o Calidad Total
Fuentes:CERTIFICACIÓN SIX SIGMA GREEN BELT, Escuela de Empresas, Universidad San Francisco de Quito, 2014 http://www.monografias.com/trabajos99/evolucion-calidad/evolucion-calidad.shtml
Seis Sigma es una metodología orientada hacia la Calidad Total y a la Mejora Continua. De hecho, es una de las metodologías que mejor apoyan a los Sistemas de Gestión de la Calidad. Ya se ha comentado que el 82% de las compañías Fortune 100 la tienen como forma de cultura
organizacional orientada a la calidad (el 47% de las Fortune 100 tienen certificación ISO 900041),
y el 53% de las Fortune 500. Su éxito a nivel mundial no puede si no calificarse de excepcional. Otro aspecto positivo, resaltado por Jack Welch, es que Seis Sigma y el Balanced Scorecard son metodologías que se complementan perfectamente en cualquier organización que las adopte. El BSC fue desarrollado por Kaplan y Norton en 1996, y propone cuatro perspectivas para medir de forma integrada el desempeño de la organización: la financiera, el cliente, los procesos internos y el aprendizaje-crecimiento. El BSC proporciona un marco referencial que permite (1) describir una estrategia adecuada para crear valor y (2) alinear los recursos de la empresa hacia la ejecución exitosa de esa estrategia. Seis Sigma apoya al BSC ejecutando la estrategia por medio del uso de datos y herramientas de mejora de procesos. El BSC es la brújula, y Seis Sigma es el combustible. Mientras el BSC mira hacia la estrategia global y a largo plazo. Seis Sigma mira las estrategias referida a desempeños específicos que deben mejorarse en el corto plazo42.
2.2.3. SEIS SIGMA, TQM, TPS Y LEAN PRODUCTION
TQM (Total Quality Management) ha sido traducido como Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad, Administración de la Calidad Total, Calidad Total o Sistemas de Calidad Total. Y una definición simple y conocida, desarrollada por el Dr. Kaoru Ishikawa, es: TQM es filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad . Tanto los significados como la definición dicen mucho y poco a la vez.
Está claro que TQM y Seis Sigma persiguen lo mismo, pero TQM es en sí mismo un concepto vago, y es quizás por eso que han aparecido tantos TQM´s, tantos como empresas han adoptado esta filosofía de gerenciar. Cada organización ha hecho su propia versión. La
41 http://www.swdsi.org/swdsi08/paper/SWDSI%20Proceedings%20Paper%20S753.pdf
42Pana, J., Cheng, M. (2008). An Empirical Study for Exploring the Relationship between Balanced Scorecard and Six Sigma
experiencia ha ido demostrando que la mayor parte de las iniciativas de implantación de TQM ha terminado a la larga en fracaso. Quienes critican TQM hablan de que conceptos tales como calidad , satisfacer al cliente , compromiso con la excelencia o bien a la primera vez son definidos de forma nebulosa y vaga. Incluso critican su escasa relación con los resultados financieros de la empresa, por lo que TQM está usualmente entre los primeros candidatos a desaparecer en la primera campaña de baja de costos. No existe una estrategia clara respecto de los procesos sobre los cuales trabajar, y se desperdician esfuerzos y recursos. Tampoco se entrenan personas específicamente capacitadas en las actividades de mejora.
Por su parte, los defensores de Seis Sigma opinan que todos esos problemas son superados ampliamente por esta metodología, que además es bien estructurada, cuantificada, concreta, basada en el método científico, y que usualmente llega para quedarse43.
Para un tipo de pensamiento orientado por el método científico, las razones en favor de Seis Sigma podrían estar clarísimas, pero hay que considerar que no todos pensamos de la misma manera, al punto de que la Toyota, por ejemplo, no quiere saber de Seis Sigma, no utiliza métodos estadísticos para resolver sus problemas, ni considera siquiera el concepto de variabilidad en los procesos, y sin embargo ha alcanzado el éxito que ha alcanzado. A lo más le da a esta metodología la categoría de una herramienta más, pero no se sabe si ha llegado a considerarla en serio su adopción.
A muy breves rasgos, el Sistema de Producción de la Toyota (TPS), equivalente a Lean Manufacturing o Lean Production, está basado en la creación de valor y en el análisis del flujo productivo continuo. Está enfocado en remover la basura (lo que no es necesario para producir el bien o servicio) y en la mejora continua. Flujo y esbeltez en vez de estadística. Las conocidas herramientas orientales (5S, 5G, 5T, etc. también usadas por Seis Sigma) son suficientes para la Toyota, que en efecto ha alcanzado niveles traducidos de 5 y 6 sigma en sus procesos. Quienes defienden este sistema critican de Seis Sigma la excesiva cantidad de datos que pide y los niveles
de conocimiento requerido para procesarlos, así como la tremenda estructura y costo de los equipos humanos dedicados a mejorar procesos.
El archirrival de Toyota, la General Motors, por su lado, tiene implantada la metodología Seis Sigma, y utiliza ampliamente el análisis estadístico y el Diseño de Experimentos, al igual que grandes empresas como la Ford, General Electric, Motorola, Polaroid, Sony, Black & Decker, Dupont, Dow Chemical, FeDex, Toshiba, Kodak, Texas Instruments, 3M, Amazon, Bank of America, Boeing, Caterpillar, Sears, Xerox, Pfizer, Merck, Abbott, Apple, Bristol-Mayer, Citigroup, Home Depot, Honda, IBM, Nokia, Samsung, la Armada de los E.U. y la misma NASA. Se han suscitado extensas discusiones en línea respecto de cuál de las metodologías es la más apropiada para una empresa de manufactura. Parecería que las dos no son nada más que caminos diferentes para alcanzar el mismo resultado, sólo que el TPS parecería ser más adecuado para una cultura paciente y observadora como la japonesa44.
Podrían argüirse dos puntos en favor de la metodología Seis Sigma: (1) que es igual de eficiente cuando se aplica a empresas de servicios; y (2) que ha permitido a empresas que trabajaban en niveles 3 4 sigma subir la capacidad de todos sus procesos a niveles 6 sigma en cuestión de pocos años (Motorola lo hizo en cinco, GE en poco menos de diez), comparados con las décadas que ha llevado a la Toyota hacer lo mismo (ver Figura 6).
El método científico posiblemente termine imponiéndose, usando siempre las herramientas propias del TPS como parte de las estrategias de aproximación e identificación de los factores poco vitales, causantes de la variabilidad de los procesos. Todo ello sin dejar de puntualizar que, con niveles Seis Sigma y todo, tanto la Toyota como GM han tenido serios problemas de calidad en sus vehículos en los últimos tiempos.
En efecto, en febrero de 2014 el Departamento de Justicia de Estados Unidos obligó a la automotriz japonesa a pagar USD 1.200 millones como multa por los problemas de brusca aceleración no intencional en varios de sus modelos, entre ellos el Lexus y el Prius, mismos que produjeron varios accidentes con víctimas mortales. Y la gigante automotriz americana ha llamado a revisión a casi 16 millones de sus vehículos, en todo el mundo, debido a problemas de ignición y de suspensión repentina del sistema de airbags.
No todo está dicho aún en la búsqueda de la calidad.
2.2.4. PROCESOS, ACTIVIDADES Y TAREAS
Todos los Sistemas de Gestión de la Calidad están orientados hacia la Mejora Continua. Uno de los ocho Principios de la Calidad de la ISO 9001 dictamina que es el Sistema de Gestión de la Calidad implementado en la empresa el que debe mejorarse continuamente, lo cual es una recomendación bastante general. En este trabajo se enfocará Seis Sigma como orientada básicamente a la mejora continua de un proceso o de un conjunto de procesos, sean éstos operativos o de apoyo. Pero si bien la unidad discreta de trabajo de Seis Sigma es el proceso, es necesario resaltar que todo trabajo de mejora continua debe gestionarse como unproyecto de
empresa45 . Esta precisión es necesaria porque debe tenerse presente que los proyectos son