NDA-PI

En esta fase se despliega la matriz del proceso, que es la encargada de tomar las características de calidad (transformadas ahora en el "qué" debo hacer) de la matriz de la calidad y las analiza en términos de los procesos, es decir el "cómo" se analizarán las CT en su relación con los procesos productivos y las métricas que garantizarán su cumplimiento.

· Etapa 4. Construcción de la matriz de procesos

En esta etapa se focaliza la atención, en la construcción de lamatriz de procesos, paso

que facilita el diseño de indicadores de gestión de los procesos, que garanticen la

eficiencia, siempre teniendo en cuenta la “voz del cliente”, para esto se recurre al diseño

de una matriz donde se desplieguen los procesos vs las características de calidad obtenidas de la matriz de calidad, tal como se representa gráficamente en la figura 2.5.

Figura. 2.5. Matriz del producto-proceso Fuente. Elaboración propia

Esta matriz es particularmente importante cuando las empresas están enfocadas en procesos o se esta generalizando el enfoque por procesos en la organización como tendencia, sustituyendo a la estructura tradicional funcional ya que puede planificarse el control de los procesos teniendo en cuenta las características de calidad, sobre todo en

estas empresas donde el producto es “único” e irrepetible en la mayoría de los estándares y los clientes tienen participación directa en el resultado final.

Como puede observarse las filas de esta matriz son las características de calidad (columnas de la matriz de calidad anterior), existen casos en que el número de características de calidad es muy grande, entonces se recomienda elegir sólo las más importantes (resultado de la matriz de calidad). Las columnas de esta matriz son básicamente las mismas características pero ahora identifica la relación entre los procesos productivos en forma de indicadores de calidad dentro de los propios procesos o lo que se le llama también, en el marco de la presente investigación, característica técnica crítica del proceso. Los cruces entre filas y columnas indican la relación entre las características de calidad del producto y las características técnicas de calidad a nivel de cada proceso.

Para establecer prioridades entre estas características, no solo dependen de las demandas de calidad real o requisitos de los clientes externos, como lo puede afirmar el peso de esta característica determinado en la matriz de calidad, sino que dependen de la fuerzas de relación entre las características de calidad y las características técnicas del proceso, para lo que se establece una fórmula similar a la de las prioridades de los requisitos de clientes, como indica la expresión 2.13.

å

=

PaQS

F

IQS

IQSi es la importancia de la característica de calidadi

PaQSi es su peso absoluto

Fijes la fuerza de relación entre la característica de calidadi y la característica del proceso

j

Se establece entonces, según el valor deIQSi el orden de prioridad de atención para las

características de calidad.

Calcular el peso de las características técnicas de los procesos

Para calcular el peso relativo de las operaciones de los procesos se utilizan los pesos absolutos de las características de calidad y se multiplican por el valor de la correlación de cada una de las características de calidad con una operación, replicándose este cálculo para el resto de las operaciones. De manera que para realizar el cálculo se emplea (para una columna) la expresión 2.14.

j i n i i j PaQS FC PO

å

POj es el peso relativo de la característica técnica j del proceso.

PaQSi es el peso absoluto de la característica de calidadi.

FC ij es la fuerza de la correlación entre la característica de calidad i y la característica

técnicaj.

El peso absoluto de la operación se determina hallando el porcentaje que representa el peso relativo de cada operación del valor total de todos los pesos relativos, el cálculo descrito se muestra en la expresión 2.15:

100

´

=

å

PO

PO

PaO

· Etapa 5. Determinación de indicadores de control de procesos

Estos datos ayudan a establecer los elementos de control en el proceso al conocer que prioridad otorgarle a cada uno de los elementos que conforman cada matriz, siendo este aspecto de vital importancia en el momento de definir dichos elementos. Estas características técnicas determinadas como críticas son el punto de partida para el diseño de indicadores de gestión del proceso (que pueden ser denominados indicadores de control o de calidad a nivel de proceso).

(2.14)

Con frecuencia los procesos se pueden detallar a nivel de actividades que lo componen

por tanto en este procedimiento la tercera matriz de la cascada de matrices es la Matriz

procesos-actividades.

· Etapa 6. Construcción de la Matriz de actividades

Para la construcción de esta matriz, se recomienda partir de un diagrama “Tal como es” (Diagrama AS-IS) o de un diagrama “Tal como será” (Diagrama TO-BE), (este ultimo es usado si ya se realizó una mejora de procesos basado en el análisis del valor de las actividades y están en fase de implementación los cambios organizativos propuestos) para la descripción de las actividades que componen los procesos. En las columnas de esta matriz se ubican los procesos identificados en la matriz de proceso y sus indicadores de calidad y por la parte superior se ubican las actividades identificadas en los Diagramas AS-IS, tal como se describe en la figura 2. 6.

Figura 2.6. Matriz Proceso- actividades. Fuente Elaboración propia

Si fuera a realizarse este proceso de planificación a un proceso en el que fue evaluado el valor añadido de las actividades, y con el objetivo de simplificar esta última matriz, solo se tomarán las actividades que tienen valor añadido fuerte (VAF).

Para lograr el impacto, se realiza usando la misma simbología que en las matrices anteriores las características técnicas de impacto fuerte determinadas en la matriz producto - proceso con las actividades que componen cada proceso, lo cual permite detallar a nivel de actividades la planificación del control de la calidad, enfocado a los procesos.

Etapa 7. Determinación de actividades potenciales para la planificación de la