Chapter Five: Medium term planning study to assess the value of implementing energy storage systems in an unbundled medium
2 PROBLEM DESCRIPTION
2.1.1 Network demand data
La matriz PEYEA para el FDL sucursal río blanco nos dice que la sucursal presenta un perfil agresivo por lo que es recomendable una estrategia de crecimiento y diversificación.
ϭϭϰ Matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPEC FDL Río Blanco
ĞƐĂƌƌŽůůŽĚĞ ƐƚƌĂƚĞŐŝĂƐ sĂůŽƌ Estrategia de crecimient o intensivo Penetració n de Mercado Estrategia de crecimient o intensivo Desarrollo de mercados Estrategia de crecimient o intensivo desarrollo de productos W Wd W Wd W Wd KƉŽƌƚƵŶŝĚĂĚĞƐ
O1. La bonanza del sector
ganadero y de los derivados lácteos es la oportunidad más importante para el crecimiento de cartera ganadera tanto en monto como en clientes.
0.10 ϰ Ϭ͘ϰϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ
O2. Surgimiento de nuevas
necesidades financieras de los clientes como resultado de una mayor liquidez del territorio.
0.10 ϰ Ϭ͘ϰϬ ϭ Ϭ͘ϭϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ
O3. Surgimiento de nuevos
negocios en el territorio como resultado de la bonanza en la actividad ganadera y al avance del proyecto Tumarín que ha generado el surgimiento de nuevos poblados.
0.10 ϰ Ϭ͘ϰϬ ϭ Ϭ͘ϭϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ
O4. Clientes desatendidos por
retiro de competidores históricos como la Fundación Jose Nieboroski y el Banex que dejó un sin número de buenos clientes que pueden ser captados por el FDL.
0.05 ϯ Ϭ͘ϭϱ ϭ Ϭ͘Ϭϱ Ϯ Ϭ͘ϭϬ
O5. Oferta de diversas fuentes de
financiamiento ya que los Fondeadores están nuevamente interesados en invertir en el territorio.
ϭϭϱ O6. Alianzas locales con actores
económicos del territorio tales como las tres alcaldías municipales, cooperativas de acopio de leche, vicariato de Bluefields y otros actores locales.
0.10 ϯ Ϭ͘ϯϬ ϭ Ϭ͘ϭϬ ϰ Ϭ͘ϰϬ
ŵĞŶĂnjĂƐ
A1. Débil aplicación del marco
legal a los clientes que incumplan sus compromisos de pago. Los Jueces actúan en base a criterios coyunturales o políticos y no en base a las leyes.
0.08 ϰ Ϭ͘ϯϬ ϰ Ϭ͘ϯϬ ϰ Ϭ͘ϯϬ
A2. Incremento de la mora por el
contagio de los buenos clientes al ver que los clientes que dejan de pagar sus deudas no se les puede aplicar las leyes y obligarlos a pagar.
0.08 ϯ Ϭ͘Ϯϯ ϯ Ϭ͘Ϯϯ ϯ Ϭ͘Ϯϯ
A3. Aparición de nuevos y
mejorados competidores atraídos por la dinámica del sector ganadero en el territorio y al efecto positivo de esta bonanza en otros sectores económicos.
0.10 ϭ Ϭ͘ϭϬ Ϯ Ϭ͘ϮϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ
A4. Aparición de productos
sustitutos, con procedimientos sencillos que provoquen sobreendeudamiento de los clientes y potenciales clientes del FDL.
0.10 ϭ Ϭ͘ϭϬ Ϯ Ϭ͘ϮϬ Ϯ Ϭ͘ϮϬ
A5. El cambio climático sigue
siendo una amenaza latente para el sector agropecuario
0.05 ϯ Ϭ͘ϭϱ ϯ Ϭ͘ϭϱ ϯ Ϭ͘ϭϱ
A6. La corrupción del sistema
legal y de los registros departamentales encarece el servicio y la recuperación de los créditos.
ϭϭϲ
A7. La garantía mayormente
ofrecida (Prenda sobre ganado) es débil a la hora de ejecutarla. Puede deteriorarse la calidad de la cartera en los créditos garantizados con este tipo de prenda.
0.05 Ϯ Ϭ͘ϭϬ ϰ Ϭ͘ϮϬ Ϯ Ϭ͘ϭϬ
&ŽƌƚĂůĞnjĂƐ
F1. Alianza estratégica con
NITLAPAN que brinda el servicio de asistencia técnica tanto a productores ganaderos como comerciantes y que nos diferencia de las demás instituciones de crédito en el territorio. El FDL vende desarrollo.
0.10 ϰ Ϭ͘ϰϬ ϭ Ϭ͘ϭϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ
F2. El personal de contacto
trabaja en función de la fidelización del cliente, esto ayuda a que la calidad del servicio sea muy alta.
0.10 ϰ Ϭ͘ϰϬ ϰ Ϭ͘ϰϬ ϰ Ϭ͘ϰϬ
F3. Se cuenta con un sistema de
atención al cliente que nos permite poder monitorear el tiempo de respuesta a las quejas y reclamos de los clientes.
0.025 ϰ Ϭ͘ϭϬ ϰ Ϭ͘ϭϬ ϰ Ϭ͘ϭϬ
F4. La sucursal cuenta con los
Fondos suficientes para cumplir con su plan de créditos para el año 2014. Los fondos para los próximos tres años están garantizados.
0.10 ϰ Ϭ͘ϰϬ ϰ Ϭ͘ϰϬ ϰ Ϭ͘ϰϬ
F5. Los créditos ambientales nos
brindan una diferenciación que es bien vista por las autoridades de los municipios atendidos (Río Blanco, Mulukukú y Paiwas).
0.025 ϰ Ϭ͘ϭϬ ϭ Ϭ͘Ϭϯ Ϯ Ϭ͘Ϭϱ
F6. El FDL está en la posibilidad
financiera y tecnológica de atender todas las necesidades crediticias de nuestros clientes. Los créditos automáticos pueden procesarse en menos de 10
ϭϭϳ
minutos.
F7. La sucursal ha creado una
segmentación que contempla la actividad actual del cliente y su visión y perspectiva de desarrollo. El cliente por esta razón nos ve como un aliado y no como un simple prestador de dinero.
0.025 ϰ Ϭ͘ϭϬ ϯ Ϭ͘Ϭϴ ϰ Ϭ͘ϭϬ
F8. La capacidad de aprobación
de la sucursal es de hasta US$10,000.00 por cliente lo que nos da una posibilidad de agilidad en la resolución de las solicitudes que no tienen las demás instituciones de crédito del territorio incluyendo los Bancos.
0.05 ϰ Ϭ͘ϮϬ ϯ Ϭ͘ϭϱ ϯ Ϭ͘ϭϱ
F9. Lo clientes perciben al FDL
Río Blanco como una institución aliada, que les resuelve sus problemas de crédito y que le brinda valor agregado por medio de la asistencia técnica a sus negocios y fincas.
0.05 ϰ Ϭ͘ϮϬ Ϯ Ϭ͘ϭϬ Ϯ Ϭ͘ϭϬ
F10. La Ley de fomento y
regulación de las microfinanzas reconoce la labor de las microfinancieras y el Movimiento de No pago ha perdido su razón de ser en el territorio.
0.013 ϯ Ϭ͘Ϭϰ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ
F11. La regulación como
Financiera regulada por la SIBOIF dará a la institución la posibilidad de atender a clientes más capitalizados y a captar ahorros por lo que podrá ofertar productos más baratos.
0.013 ϯ Ϭ͘Ϭϰ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ
ĞďŝůŝĚĂĚĞƐ
ϭϭϴ D1. En este año se comenzará a
cobrar el servicio de asistencia técnica a los clientes. Esto si no es bien manejado puede ser percibido como un costo y no como un beneficio. La calidad de la asistencia técnica debe de mejorar. La competencia va a usar este aspecto para venderse como una alternativa más barata.
0.10 Ϯ Ϭ͘ϮϬ ϭ Ϭ͘ϭϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ
D2. Debido a la estrategia de
relación con el cliente, el crédito puede volverse tedioso si el personal de contacto no tiene las habilidades necesarias para interactuar con el cliente. La competencia nos ataca por este aspecto ofreciendo a los clientes un crédito sin muchas complicaciones, trámites sencillos y cero seguimientos. Nos tildan de desconfiados y hostigadores ya que nuestros procedimientos exigen muchas visitas postcréditos. Esto nos dificulta establecer nuevas relaciones con nuevos clientes.
0.05 ϯ Ϭ͘ϭϱ Ϯ Ϭ͘ϭϬ Ϯ Ϭ͘ϭϬ
D3. Los pagos a los clientes
ganaderos se calculan en base al flujo de efectivo y aun existe resistencia de los clientes a esta forma de pago. Otras instituciones prestan al plazo y hasta 15 meses lo que les permite a los clientes aprovechar más el dinero prestado.
0.05 Ϯ Ϭ͘ϭϬ ϯ Ϭ͘ϭϱ ϯ Ϭ͘ϭϱ
D4. El procedimiento de alto
control de calidad es visto por el personal de venta como un atraso al estar preocupados por aspectos de forma como por ejemplo el evitar manchones.
ϭϭϵ D5. La agilidad en el otorgamiento
de los créditos sigue siendo el talón de Aquiles de la sucursal. En promedio se está tardando 12 días en dar respuestas en los créditos menores a US$10,000.00 y 10 días en los créditos mayores a US$10,000.00.
0.10 ϰ Ϭ͘ϰϬ ϰ Ϭ͘ϰϬ ϰ Ϭ͘ϰϬ
D6. La complejidad del crédito
puede ser un problema para los colaboradores nuevos ya que se requiere de una gran habilidad de comunicación, carisma y personalidad para poder crear y mantener una estrecha relación con el cliente.
0.013 ϯ Ϭ͘Ϭϰ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ ϯ Ϭ͘Ϭϰ
D7. El 67% de la cartera de la
sucursal se encuentra colocada en créditos con montos mayores a US$10,000.00 y es en este segmento que los Bancos están interesados en entrar. La tasa de interés del FDL (18% al 23%) no es competitiva en este segmento ya que los Bancos cobran hasta el 10%.
0.10 ϯ Ϭ͘ϯϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ ϯ Ϭ͘ϯϬ
D8. El Sistema de administración
de créditos exige mucho tiempo de aprendizaje y esto deteriora el servicio.
0.013 ϯ Ϭ͘Ϭϰ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ
D9. Las distancias para acceder a
los clientes son largas y los caminos de penetración se deterioran continuamente, esto reduce la agilidad de respuesta y aumenta el costo de operación.
0.013 ϯ Ϭ͘Ϭϰ ϭ Ϭ͘Ϭϭ Ϯ Ϭ͘Ϭϯ
D10. La gestión legal para la
recuperación de los créditos en mora o saneados es débil y no resuelve.
0.025 Ϯ Ϭ͘Ϭϱ Ϯ Ϭ͘Ϭϱ ϭ Ϭ͘Ϭϯ
dŽƚĂů ϭ͘ϬϬ ϲ͘ϰϬ ϰ͘ϵϯ ϲ͘Ϯ