Capítulo 3. Marco teórico.
La estructura de la CS puede ser bastante compleja debido al número de agentes que la integran y a la manera en que éstos interaccionan por medio de sus actividades operativas. Mentzer et al. (2001) proponen clasificar la estructura de la CS de acuerdo a su complejidad organizativa. La primera clasificación es CS directa la cual consta de solo tres organizaciones: un fabricante, un suministrador y un cliente. La segunda clasificación se identifica como CS extendida, que incorpora subsuministradores, suministradores, distribuidores y clientes.
La última clasificación de la CS se conoce como CS definitiva, cuya estructura se integra de numerosos suministradores, fabricantes, mayoristas, minoristas y clientes. Estos agentes pueden estar distribuidos alrededor del mundo, lo cual incrementa la complejidad de la estructura de la CS, y en consecuencia, dificulta la coordinación de sus actividades de creación de valor. En este panorama, la GCS es crucial para explotar las capacidades de los agentes de la CS. En el siguiente apartado se abordan temas relacionados a la creación de valor a través de la GCS.
3.3. Definición de Gestión de la Cadena de Suministro.
El concepto de Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) ha recibido diversos nombres durante su evolución, tales como suministro integrado, red de suministro y gestión de la base de suministro. También, la CS ha tenido nombres relacionados a la construcción de alianzas o al concepto de valor, como por ejemplo: alianza suministrador-comprador; alianza estratégica del suministro; gestión del flujo de valor y gestión de la cadena de valor (Amit & Subhash, 2005; Svensson, 2005).
En la literatura se encuentran algunas definiciones de GCS que dan un mayor énfasis a ciertas
actividades de la empresa, por ejemplo, la gestión de la información. Para Berry et al. (1994): “La
GCS incorpora un conjunto de estrategias enfocadas al intercambio de información de las necesidades
del mercado, la cual se aprovecha para desarrollar nuevos productos”. La propuesta de Shapiro
(2004) también enfatiza la importancia de la gestión de la información: “La GCS es un nuevo
paradigma en el entorno de los negocios orientado a integrar las actividades de compra, manufactura
y distribución con el soportede las tecnologías de la información”.
Algunas definiciones visualizan la GCS como una filosofía de gestión. Por ejemplo, Min & Mentzer
(2000) sostienen que “La GCS es una filosofía de negocios integral que gestiona flujos de materia
prima desde el suministrador hasta el cliente”. Para Lambert & Cooper (2000) “La GCS es una filosofía de gestión de actividades de negocio de la cadena de marketing, enfocada a incrementar la
Capítulo 3. Marco teórico.
Las definiciones de GCS encontradas en la literatura hacen suponer un intento de los estudiosos en formular una definición terminante de este concepto. En esta investigación se ha decidido, sin desestimar las definiciones antes citadas, adoptar la definición del Council of Supply Chain Management Professionals: “La GCS abarca la planificación y gestión de las actividades
involucradas en la compra, suministro, conversión y gestión logística”.
El concepto de GCS ha experimentado un largo proceso de evolución en el campo académico y de la industria que es importante revisar, para poder comprender el alcance de este tipo de gestión en la creación de valor en las organizaciones. Los trabajos de Metz (1998) y Ballou (2007) ayudan a visualizar esta evolución a través del tiempo. Metz define cuatro estados evolutivos de la GCS, mientras que Ballou indica las áreas de la organización que fueron integrándose para dar por resultado la GCS (ver figura 3.3). El primer estado tiene lugar en los años 60, época en la que los directivos dan mayor importancia a los procesos relacionados a la distribución física, especialmente a las actividades de almacenamiento y transporte. El segundo estado de la evolución de la CS toma lugar en la época de los 70, en donde las organizaciones prestan mayor interés a las actividades de compra y gestión de la demanda de sus clientes; en este segundo estado se populariza en las empresas el concepto de Logística. Ballou sostiene que la integración de la distribución física con la gestión de los materiales da origen al concepto de Logística.
Figura 3.3. Áreas funcionales de la GCS (Ballou, 2007).
Previsión de la demanda Compras Planificación de requerimientos Planificación de la producción Inventario de manufactura Almacenaje Manejo de materiales Embalaje
Inventario de productos terminados Planificación de la distribución Procesamiento de los pedidos
Trasportación Servicio al cliente Planificación estratégica Servicios de información Mercadotecnia Finanzas Logística GCS Distribución física Áreas funcionales en la década de los 60.
Integración de las áreas
funcionales hacia el año 2000. 2000+
Gestión de materiales
Capítulo 3. Marco teórico.
El tercer estado evolutivo de las GCS se desarrolla en la época de los 80, en donde los directivos se interesan en planificar el suministro de sus organizaciones con estrategias más ambiciosas, las cuales se caracterizan por incorporar procesos exigentes para la selección de proveedores. En este tercer estado se acuñó el término GCS en sector industrial.
Finalmente, el cuarto estado de la evolución de la GCS se desarrolla en la actualidad, en donde parece surgir el concepto de Super GCS. Este concepto se caracteriza por incorporar áreas estratégicas de la organización, tales como: mercadotecnia, finanzas, desarrollo del producto y servicio al cliente con el objeto de fortalecer la gestión de los procesos de negocio de la CS.
La gestión de los procesos de negocio de la CS incorpora un conjunto de estrategias enfocadas a sincronizar la compra de materia prima, la producción de bienes y su venta al público (ver figura 3.4). La gestión de los procesos de negocio también incorpora actividades que aseguran la creación de valor a largo plazo, como la logística, la mercadotecnia, las finanzas y la investigación y desarrollo (I+D). Es habitual que los agentes de la CS se dediquen a planificar y llevar a cabo este tipo de actividades de forma individual. Por lo tanto, la importancia de la GCS radica en coordinar la gestión de los procesos de negocio de los agentes de forma integral, con el objeto de potenciar las actividades intra-organizativas e inter-organizativas de creación de valor de la CS.
Figura 3.4.Gestión de los procesos de negocio de la CS (SCMI2)
Logística Compras Producción Mkt-ventas I + D Finanzas FLUJO DE MATERIALES Suministradores
Nivel 2 Nivel 1 Cliente Usuario final
Fabricante
GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL SUMINISTRADOR
GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE GESTIÓN DE LA DEMANDA CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS GESTIÓN DEL FLUJO DE LA MANUFACTURA DESARROLLO DEL PRODUCTO Y SU COMERCIALIZACIÓN
GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES