OBJECTIVE:

Como se mencionó en el marco teórico, uno de los motivos por los cuales las multinacionales se integran de forma horizontal es porque buscan ingresar a nuevos mercados y las compañías en las que depositan su interés tienen la infraestructura necesaria para hacerlo. Además, no pagan altos impuestos de exportación ya que impulsan los productos de su portafolio a través de los canales de distribución de la empresa adquiriente.

Por consiguiente, para los jugadores mundiales que quisieran ingresar al mercado latinoamericano, el GEB cumplía con todos los requisitos para ser una empresa estratégica. Tenía un alto índice de productividad y rentabilidad y un innovador sistema de distribución de las UPES.

En este contexto, el proceso de negociación inició alrededor de 2004. El Tiempo (2005), indicó que este proceso comenzó 18 meses antes de producirse la fusión y fueron tres las multinacionales que presentaron sus ofertas económicas: Scottish & NewCastle (cervecería británica con presencia en Europa, Asia y Norteamérica), la compañía holandesa Heineken International y la empresa sudafricana SABMiller, que desde un principio fue la que mostró más interés.

Este proceso tuvo una duración de casi un año y medio mientras que los interesados analizaban el costo de la operación y la complementariedad estratégica entre ambas compañías.

Pérez (op. cit.) comenta que SABMiller ―realizó un largo proceso de Due Diligence en el que estudió los términos del acuerdo económico y analizó las marcas, el capital, el personal, la infraestructura industrial y de transporte del GEB‖. En las fusiones en las que se hizo un proceso previo de Due Diligencie, existe un 6 por ciento más de probabilidad de crear valor, según el estudio de KPMG Peat Marwick (Mascareñas, 2003). Así mismo, Dinero (2005, 02, 07) afirma que los candidatos presentaron sus ofertas económicas al Grupo Santo Domingo el 2 de julio de 2005. Heineken y Scottish & NewCastle se retiraron de la compra por razones económicas.

Para este tiempo, los empleados al interior de la empresa empezaron a especular sobre la posible venta. ―Antes de la fusión ya se estaba rumorando sobre el negocio, por las constantes visitas que tuvimos de los interesados. Les llamábamos los gringos, sin importar de donde vinieran: ingleses, sudafricanos, holandeses y se volvió un poco común ver a gente extranjera por las diferentes sedes del país‖ (Jiménez, op. cit.).

Para entender las razones por las cuales Heineken y Scottish & NewCastle se retiraron del negocio, es necesario tener en cuenta que en este tipo de fusiones hay una empresa absorbente que es la compradora y otra que es absorbida. Esta última recibe parte del capital de la empresa absorbente según los precios que se cotizan en bolsa.

Por ejemplo, de acuerdo con El Tiempo (2005, 21, 01), en el caso del GEB y Scottish & Newcastle, si se hubiera producido una fusión entre las empresas, Bavaria hubiera recibido más del 30 por ciento de las acciones de Scottish & Newcastle porque las empresas estaban valoradas en 7.960 y 5.000 millones de dólares respectivamente. Estos precios eran bastante parejos, de manera que estaban en igualdad de condiciones. Por lo tanto, esto no hubiera sido conveniente para Scottish & Newcastle ya que un porcentaje de participación tan alto significaba un poder mayor por parte de Bavaria sobre las operaciones de la compañía absorbente.

En el caso de Heineken, esta empresa tenía un valor de 16.500 millones de dólares; tres veces mayor al precio que cotizaba Bavaria en la bolsa. En una eventual fusión, tendría un mayor control sobre la empresa; sin embargo, la cervecería holandesa presentó su retiró alegando un alza en el precio de las acciones en el último trimestre.

Para SABMiller las condiciones del negocio eran diferentes, pues la empresa sudafricana se cotizaba en bolsa a 18.150 millones de dólares. Su precio era más alto respecto a las otras dos empresas y esto significaba una capacidad adquisitiva mayor que le permitía asumir el costo de Bavaria sin poner en riesgo su condición de empresa absorbente.

Figura No. 14 Precios de los candidatos potenciales en la Bolsa con respecto al GEB

Adaptación del Tiempo (2005, 21, 01) LA FIRMA DEL TRATADO DE FUSIÓN

Después de finalizado este proceso de análisis y estudio por parte de los candidatos potenciales, el 18 de julio de 2005 se formalizó la fusión. Graham Mackey, Director Ejecutivo de SABMiller y Julio Mario Santodomingo, presidente de la junta directiva, se reunieron en Londres, en donde se encuentra la casa matriz de la compañía sudafricana, para firmar el acuerdo de fusión. Al día siguiente, SABMiller redactó un comunicado de prensa y los medios se enteraron del suceso.

Reyes5 (comunicación personal, 30 de julio de 2012) opina que la primera reacción de los trabajadores al enterarse de la fusión fue de expectativa: ―hubo curiosidad y un poco de incertidumbre. Se empezó a hacer evidente la necesidad de saber quién era SABMiller, de donde venía y qué hacía‖.

Parra (2006), explica que no hubo dinero de por medio, solo un intercambio de acciones. La multinacional obtuvo el 71.8 por ciento de las acciones del grupo, mientras que los Santo Domingo recibieron el 15.1 por ciento del capital de la empresa absorbente equivalente a 2.740 millones de dólares de su precio y que estaba representado en 223 millones de acciones en

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José Antonio Reyes. Colombiano. Comunicador social y periodista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano de Bogotá. Cuenta con experiencia en empresas como Panamericana y Celumóvil. Ingresó a Bavaria como Profesional de Comunicaciones en 1996. Se ha desempeñado en el área de Bienestar Laboral en la Cervecería de Boyacá y en la de Bucaramanga. En el 2010 fue Asesor de Comunicaciones Internas de SABMiller en la Cervecería Hondureña, labor que ocupó hasta finalizado el 2011. Actualmente, es Profesional de Comunicaciones internas en la Cervecería de Barranquilla.

circulación de SABMiller. El negocio se produjo a través de BevCo LLC, una compañía holding que representaba los intereses del GSD.

Con esta transferencia de acciones, el GSD se convirtió en el segundo accionista más grande de SABMiller después de Phillip Morris. De igual forma, Alejandro Santo Domingo y Carlos Alejandro Pérez recibieron dos puestos en la Junta Directiva de la multinacional Sudafricana para Latinoamérica en condición de vicepresidentes.

El negocio tuvo un costo aproximado de 8.000 millones de dólares y fue uno de los más grandes de la historia de Colombia. Para poner esto en contexto, El Tiempo (2005, 21, 01) indicó que cuando la firma Phillip Morris compró a Coltabaco pagó cerca de 314 millones de dólares por la transacción, una cifra bastante inferior respecto a este negocio.

Del valor pagado por SABMiller, 4.000 millones de dólares le correspondieron al Grupo Santo Domingo y 1.400 millones fueron destinados para obtener el 28.2 por ciento de participación restante a través de la compra de títulos a los accionistas minoritarios en la Bolsa de Valores de Colombia y en las bolsas de Perú y Ecuador.

De la misma forma, según la Revista Dinero (2005, 22, 07), SABMiller asumió el costo de la deuda de Bavaria que a marzo de 2005, como lo vimos anteriormente, ascendía a los 2.085 millones de dólares. La multinacional sudafricana financió este monto emitiendo bonos ―en pesos y dólares por cerca de 1.400 millones de dólares y los 685 millones restantes fueron contratados con bancos locales e internacionales‖ (p.34). Recordemos que estas dos figuras también fueron utilizadas por Bavaria para aumentar su capacidad de endeudamiento con el IFC.

Uribe (op. cit.) explica que contratar bancos locales e internacionales es otra forma para financiar la deuda y se emplea cuando la empresa necesita pedir un préstamo demasiado alto y un solo banco no es capaz de cubrir su totalidad, por lo que varias entidades financieras se unen y son capaces de asumir el préstamo con un interés crediticio determinado.

Más tarde, el 12 de octubre de 2005, la bolsa de Londres admitió la inscripción de las acciones de la subsidiaria BevCo y, después de formalizado este proceso y de contar con la aprobación de la Junta Directiva de SABMiller, se abrió una OPA para comprar los títulos de los accionistas minoritarios en la Bolsa de Valores de Colombia, Lima y Ecuador.

En Perú, según Hoyos y Martínez (2005, 19, 07), SABMiller adquirió los títulos de Backus & Johnston de los accionistas minoritarios a través de la OPA, al igual que lo hizo en Ecuador, en donde compró las acciones de la Compañía Cervezas Nacionales C.A. y Andina de Cervezas S.A.

En Colombia, SABMiller compró la acción a US $19.48; este precio fue acordado por las partes al momento de firmar el acuerdo. Así mismo, para pagar estas acciones a través de la OPA, SABMiller ingresó un total de 1.400 millones de dólares al mercado colombiano, lo que tuvo una repercusión inminente en el precio del dólar y este bajo su costo. De acuerdo con El Tiempo (2005, 30, 06), mientras que el dólar se cotizaba a 2.308 pesos el 15 de julio, el 30 de este mismo mes su precio descendió a 2.300 y fue este el costo más bajo registrado desde mayo de 2002.

Figura No. 15 Evolución del precio del dólar en el 2005

Fuente: El Tiempo (2005, 30, 06)

Uribe (op. cit.) asegura que este proceso de bajas en el dólar es normal cuando se produce una negociación de este tipo, lo cual obedece a una ley de oferta y demanda. Es decir, en el momento en que existe un flujo muy alto de dólares en el mercado, los compradores no están dispuestos a pagar un precio alto por la divisa. El efecto contrario se produce cuando existen muy pocos dólares en el mercado y los precios suben por la escasez.

Con la OPA, SABMiller adquirió el 99 por ciento de Bavaria en Colombia sin contar aquellos títulos que los accionistas minoritarios no quisieron vender. Ardila Lulle fue uno de los accionistas más importantes en este negocio porque tenía el 2 por ciento de Bavaria, lo que representaba un total de 213 millones de acciones de las 1.400 que compró SABMiller en la OPA.

Después de finalizado el intercambio de acciones, SABMiller había expresado su decisión de retirar al GEB del mercado bursátil colombiano, por lo que no habría oferta ni adquisición de títulos en la Bolsa, en donde tenía 11 por ciento de participación. Para el Observatorio Financiero de la Universidad Externado de Colombia (2006), hasta el 4 de diciembre de este mismo año, la

acción de Bavaria había presentado un alto valor e índice de negociación y su retiro de la bolsa tendría una repercusión inminente sobre este mercado.

Sin embargo, Arenas (op. cit.) opina que no son tantas las consecuencias negativas que afectan el entorno bursátil, sino que el mercado para esta acción queda ilíquido porque no hay acción qué negociar y, como todo negocio, siempre se tratará de captar nuevas empresas o clientes que ofrezcan sus acciones para llenar esta plaza. Así se inicia un nuevo proceso de oferta y demanda.

6. LA COMUNICACIÓN DE LA FUSIÓN

Uno de los aspectos que más influyó en este proceso de fusión fue la comunicación tanto a nivel interno como externo de la empresa, pues a través de los medios las diferentes partes daban sus declaraciones. Como lo vimos en el capítulo anterior, hubo muchas especulaciones y rumores en torno a la venta de Bavaria y esto afecto el proceso de negociación y las percepciones de sus empleados. En este capítulo, con el fin de dar cumplimiento al segundo objetivo específico planteado para este trabajo, veremos cómo se comunicó la noticia de la fusión en estos dos entornos, teniendo en cuenta que el anuncio formal de la operación se hizo el 18 de julio de 2005.