SUMMARY OF THE STUDY

Para entender este proceso, es necesario conocer la dinámica de la División de Comunicaciones Internas y sus gestores.

En el 2005, la División de Comunicaciones Internas pertenecía a la Vicepresidencia de Recursos Humanos, mientras que la comunicación externa hacía parte de Asuntos Institucionales. En el 2002, la encuesta de clima laboral -principal instrumento que mide la gestión de comunicaciones en el GEB- indicaba que solamente el 47 por ciento de los colaboradores percibían de forma positiva los medios internos. Luego, en el 2004 alcanzó el 92 por ciento de favorabilidad. Es decir que para la época de la fusión, la información al interior de la compañía ya gozaba de cierta credibilidad y tenía varios usuarios.

Como se verá a lo largo de esta tesis de grado, la División de Comunicaciones Internas, en el periodo de tiempo anterior a la fusión y en el que estudiamos (2005-2007), no tenía indicadores de gestión en comunicación interna para medir cada una de las tácticas que implementaba. De manera que la encuesta de clima laboral no es del todo válida para lo que se busca en este trabajo, porque mide el ambiente propio de las emociones de un grupo pero no la comunicación. Además, estas encuestas buscan dar una puntuación global sobre la gestión que realiza la División, mas no un puntaje global de cada una de las tácticas en el marco del Plan de Comunicaciones Interno.

El equipo de Comunicaciones Internas estaba integrado por el Director Alberto Pérez, la Gerente Lucía Chamat, tres especialistas, dos diseñadores, dos personas encargadas de medios audiovisuales y seis comunicadores en las plantas, de los cuales cuatro fueron entrevistados para el presente trabajo de grado.

Figura No. 16 Estructura de la División de Comunicaciones Internas en el 2005

Adaptación de Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012).

Para aquella época, la División realizaba, y continúa haciéndolo, un consejo de redacción una vez a la semana. Sus miembros se reúnen en una teleconferencia y determinan los temas que son noticia para difundirlos después en los medios internos. Como indica Chamat6 (comunicación personal, 27 de julio de 2012) ―En comunicaciones hacemos una teleconferencia el primer día de la semana, en ese espacio prácticamente planificamos todo nuestro trabajo‖. Después de la fusión con SABMiller, esta práctica continuó; sin embargo, se incluirían las videoconferencias, al menos una vez al mes, por la necesidad de comunicarse con los otros países. Chamat comentó que ―Este tipo de videoconferencias se empezó a manejar por regiones para segmentar y dejar más clara la información‖.

Por otra parte, Homs (1990) indica que la comunicación empresarial debe ser transversal e incluir a todos los públicos de la organización. En este sentido, hay que tener en cuenta que en Bavaria los públicos se agrupan en tres niveles de cargo:

6 _{Lucía Chamat. Colombiana. Comunicadora Social de la Universidad de la Sabana, Sede Bogotá. Desde 1994 ha estado} vinculada a Bavaria. Durante los dieciocho años que lleva en la organización se ha desempeñado como profesional en las áreas de información, servicio al cliente y comunicaciones internas. Además, es especialista de comunicaciones internas. Actualmente se desempeña como Gerente de Comunicaciones Internas.

Cargos operativos

Cargos administrativos, profesionales y gerentes Directores y vicepresidentes.

A partir de estos niveles de cargo y de la estructura que presentaba la División, se incluyeron a todos los empleados de la organización. Los comunicadores estaban presentes en las plantas en donde se encontraba el personal operativo, y los gerentes y especialistas estaban en contacto con los cargos gerenciales, profesionales y directivos ubicados en las oficinas y en las sedes administrativas como la ubicada en la calle 94.

En este contexto, los comunicadores ejercían un mayor control sobre la información que circulaba al interior de la empresa ya que tenían un contacto directo y permanente con el recurso humano y podían conocer sus percepciones y opiniones en charlas y conversaciones. Este proceso hace referencia a la comunicación informal.

Al respecto, Pérez (op. cit.) indica que el rol de los comunicadores en Bavaria es ser ―agente de lo social; es decir, recibe los comentarios, opiniones y percepciones de los empleados y con esto crea modelos de comunicación de doble vía, en los que hay una interacción permanente y recíproca‖.

Para el año 2005, y en el marco del Plan de Comunicaciones Interno, la División gestionaba los siguientes medios internos:

Adaptación de El Diario de Bavaria, 2004, 24, 05 y 2005, 07, 02).

Revista GEB: es una publicación mensual sobre los temas corporativos más importantes de la empresa y presenta artículos protagónicos de sus empleados. Está acompañada, algunas veces, por Cuento con Bavaria, una separata que es entregada desde diciembre de 2003 a los hijos del personal. Esta publicación cambiaría su nombre en 2006 debido al proceso de fusión.

Diario de Bavaria: es un boletín semanal de seis páginas con las noticias más importantes de la empresa. El boletín de la Cervecería Unión se llamaba El Compilsen; era tradición en esta cervecería y por esta rzón ―suprimirlo tenía un alto impacto en la gente‖ (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo de 2012).

Para la Cervecería Leona existía Leonotas, porque era un ente independiente a Bavaria y el medio estaba dirigido a los integrantes de las precooperativas de trabajo asociado que prestaban sus servicios a la empresa; sin embargo, después de la fusión dejan de existir estos dos medios y se unifica la información en un solo diario.

Figura No. 19 Portada de la Revista GEB No. 10 de noviembre de 2005

Fuente: Revista GEB (2005, 10).

Carteleras corporativas: es un paquete de anuncios que resume los principales temas de interés. Se localizan en los puntos de mayor concurrencia de las plantas del país y en las oficinas centrales. Después de la fusión con SABMiller se incluirían las carteleras digitales, según Chamat (op. cit.), para implementar el uso de las nuevas tecnologías y complementar las carteleras convencionales. ―Actualmentetenemos 13 en el país y se actualizan a diario‖.

Portal Corporativo del GEB: a través de este portal el usuario podia consultar las noticias principales y hacía uso de los diferentes servicios en línea. Para los operarios que no tenían acceso a Intranet, la División de Comunicaciones Internas había dispuesto puntos de información con computadores para facilitar la lectura de este medio.

Una vez fue consolidado el proceso de fusión, se reemplazó el Portal Corporativo del GEB, pues desaparece este concepto empresarial, y se introduce un nuevo Portal de SABMiller.

Boletín Electrónico del GEB: este boletín era quincenal y podía ser consultado en línea. Contenía las noticias corporativas más importante del grupo GEB; es decir, información de todas sus cervecerías (Backus & Johnston, Cervecería Nacional, ECTSA, etc.). Este boletín también desapareció con la conyuntura para ajustarse al formato y a los requerimientos de SABMiller.

Correo del GEB, de Bavaria y de Leona: a través de estos medios se hacían anuncios importantes sobre los diferentes asuntos de interés de la compañía, al igual que el boletín electrónico, se ajusta según los parámetros de SABMiller, desapareciendo el de Leona.

Figura No. 20 Puntos de información del Portal Corporativo del GEB

Fuente: Diario de Bavaria (2005, 30, 05).

Para la época de la fusión, los gestores de la División de Comunicaciones Internas no conocían el proceso de negociación que se adelantaba y no sabían quién era o qué hacía SABMiller, solamente se enteraron del hecho cuando se hizo el anuncio oficial al interior de la compañía el 19 de julio de 2005, durante la reunión Bavaria- SABMiller, una poderosa fusión. Pérez nos cuenta cómo fue este evento:

La reunión estuvo presidida por Barry Smith, representante de SABMiller, y por Alejandro Santo Domingo, por parte de Bavaria. Es posible dividir el mensaje dado por Barry Smith en tres partes: 1. El anuncio de la fusión, en la que se dijo que a partir de esa fecha las empresas se integraban. 2. La presentación de SABMiller como grupo en la industria cervecera y de bebidas. Se hizo énfasis en su filosofía y prácticas.

3. Describir lo que esperaba SABMiller del proceso de fusión en términos de ingresos, ventas y crecimiento.

La comunicación fue muy completa, Barry Smith explicó qué estaba pasando, quiénes eran como compañía y qué esperaban del negocio; es decir, no fue una reunión protocolaria, más bien fue una conversación concreta para precisar los hechos, datos y las expectativas corporativas (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo de 2012).

De esta forma se anunció la fusión al interior de la compañía; sin embargo, a esta reunión solamente asistieron los funcionarios de la calle 94 y el equipo directivo, de manera que la División, acorde con la comunicación corporativa, informó este evento a los demás niveles de cargo. Se grabaron apartes de la reunión y se difundieron en el portal corporativo. Igualmente publicó los detalles de la fusión en El Diario y posteriormente en la Revista GEB.

Figura No. 21 Artículo SABMiller y Bavaria: Combinación Poderosa

Fuente: El Diario de Bavaria (2005, 25, 07).

En los artículos publicados se hacía énfasis en que no se avecinaban mayores cambios y que pocos extranjeros vendrían al país. En el texto se citaron las siguientes palabras de Ricardo Obregón: ―Por lo pronto, yo sigo acá y este no es el momento para hacer más reflexiones que la de simplemente darles la bienvenida a los señores de SABMiller, abrirles las puertas, compenetrarnos con ellos y aprender‖ (El Diario 2005, 25, 07).

Según Romero7 (comunicación personal, 27 de julio de 2012) esta fue la noticia que tuvo más repercusión al interior de la compañía y, durante dos años, ―se empezó a desencadenar una serie de procesos de comunicación de mucha intensidad. Después de haber atravesado por todo este proceso de cambio ya nadie habla sobre la fusión‖.

7_{José Alfredo Romero Torres. Colombiano. Comunicador Social de la Pontificia Universidad Javeriana, sede Bogotá. Ingresó a} Bavaria en el año 1996 y se ha desempeñado como Analista Técnico en Comunicaciones en las Cervecerías de Cali (actual Cervecería del Valle) y Bucaramanga. Actualmente se desempeña como Especialista en Comunicaciones Internas.

En la misma línea, Sarmiento8 agregó que una vez los profesionales en comunicaciones internas se enteraron de la fusión pasaron a ser actores de este proceso: ―al igual que la gente, teníamos miedos y expectativas, entonces lo primero que hicimos fue informarnos sobre este evento que se estaba dando y convencernos de que lo que estábamos comunicando era suficiente para despejar las dudas de la gente; fue un paso importante e implicaba una mayor atención no solamente en comunicar, sino en ver cómo afectaba el contexto de la gente‖ (comunicación personal, 23 de agosto de 2012).

En la parte de metodología veremos en detalle las diferentes tácticas que implementó la División de Comunicaciones Internas respecto a este proceso de fusión que duró tres años.