Optimising FFF processing parameters to produce functional elastomeric cellular

EN MA-ACIÓN AEROPORTUARM

2.5.1 En el proceso general de planificación es indis- pensabie determinar las fuentes y la magnitud de los

medios financieros disponibles para la provisión inicial, y la operación continuada y mantenimiento subsiguiente de las instalaciones y servicios que se tiene la intención de proporcionar en el aeropuerto. Las subvenciones o pres- tamos del gobierno (a veces obtenibles a su vez de insti- tuciones financieras internacionales), y en menor medida los préstamos negociados comercialmente, es probable que constituyan las únicas fuentes de financiamiento de los gastos de capital, tanto en el caso de la construcción de un nuevo aeropuerto como en el de una ampliación impor-

tante de las instalaciones de un aeropuerto existente cualquiera, en el que la reserva de fondos que pudiera haberse acumulado resulta insuficiente para dicha fina- lidad. Una vez que se baya establecido la disponibilidad de capital adecuado, es necesario hacer una evaluación

realistica de la provisión financiera que se necesitaria anualmente si la autoridad aeroportuaria tuviera que cumplir con sus obligaciones para con la deuda (es decir, reembolso del capital e intereses) y acumular unas reservas: para estos cálcuios, la vida económica útil de las diversas instalaciones contempladas deberia estimarse con mucho

detalle, teniendo en cuenta los diferentes indices o porcen- tajes de su depreciación y el grado en que quedarán anti- cuadas desde el punto de vista material.

2.5.2 Para hacer una planificación práctica, debe

considerarse con mucho cuidado la posibilidad futura de que el aeropuerto cumpla la obligación de abonar los

intereses anuales del capital y sufragar también sus costes directos de operación y mantenimiento, y esto debe hacerse desde el comienzo, a fin de que la escala de instalaciones y servicios contemplados no resulte, más adelante, que excede de los limites de las posibilidades financieras. Aparte de cualquier subvención del gobierno o contri-

buciones obtenidas de otras fuentes, los medios principales de obtención de ingresos de que dispone un aeropuerto

son, en orden de importancia: los derechos por el uso de instalaciones para el aterrizaje y otras instalaciones conexas; las concesiones; y el alquiler de espacio del

edificio terminal y otros locales y servicios del aeropuerto. Los pronósticos de tráfico utilizados para planificar las instalaciones y servicios que han de proporcionarse, debe- ría considerarse como sirviendo a la doble finalidad de permitir proyectar los ingresos que el aeropuerto pudiera esperar obtener de los derechos de aterrizaje y de otra clase, calculándose los diversos niveles de derechos como base para juzgar qué proporción de los costes restantes que babrian de recuperarse por tales medios constituiria un objetivo lograble. La medida en que puedan sufragarse los costes con tales derechos dependerá, por supuesto, de la evaluación hecha por las autoridades aeroportuarias en relación con el nivel de derecbos que seria posible y razonable imponer a los usuarios, teniendo en cuenta la naturaleza del tráfico servido y la variedad de otras

circunstancias peculiares al aeropuerto de que se trate. 2.6 EQUIPO PLANIFICADOR

2.6.1 Las especialidades necesarias para la planifi- cación de aeropuertos vienen determinadas por las mate-

rias princtpales que han de tratarse. Podrían incluir pronósticos económicos y operaciones para la planifi- cación básica y detallada, estudios y simulaciones con calculadoras electrónicas de investigación operacional, análisis de datos estadísticos y sociológicos, análisis de costehentajas de las soluciones de alternativa, opera-

ciones de aeronaves en el aire y en tierra, construcción de edificios, y planificación de caminos y de la nrculación por ellos. El equipo planificador no debería incluir a todos los especialistas cuyo parecer pudiera necesitarse de cuando en cuando, sino que deberia restringirse a aquellos necesarios para cubrir los aspectos primarios de la planificación y que intervengan en todas las etapas de la misma. Por ejemplo, los sistemas de ingenieria mecánica puedan afectar el tamaño y el trazado de áreas con ellos relacionadas, además del área específica en que estén contenidos, y han de tenerse en cuenta en la determinación fundamental del sistema general de operación para las zonas de pasajeros o de mercancías. Las eswcialidades aue deberían eeneral- -

mente considerarse para inclusión en un equipo plani- ficador son: estadisticas, economía, finanzas, iavesti- gación cientifica operacional, arquitectura, ingeniería

civil, electrónica y de tráfico, pilotaje, control de tránsito aéreo y dirección de aeropuertos. Deberá obtenerse el

asesoramiento de otros especialistas cuando sea necesario. Como es natural, las especialidades concretas adecuadas a proyectos determinados dependerán de la magnitud del tráfico a que se destine el aeropuerto, pero con el cre- cimiento del tráfico resulta cada vez más necesario utilizar los conocimientos de la mayor cantidad posible de estos

especialistas. Para la coordinación general y la dirección de un equipo planificador se necesita un coordinador de

planifícación, que debe ser un experto en técnicas de dirección y administrativas, con amplios conocimientos aeronaúticos, quien deberia encargarse de la evolución del plan general más apropiado, de su progreso y del control de costes.

2.6.2 La planificación de aeropuertos debería rea-

lizarse en consulta con las demás entidades interesadas y llevarse a cabo en estrecha colaboración con las auto- ridades nanonales y locales encargadas del transporte y de la planificación, así como con los explotadores de aero- naves. Las autoridades de aviación civil deberían llevar la iniciativa en la tarea de establecer contactos entre las autoridades gubernamentales de control, con el objetivo de asegurar una gran medida de fanlitación en el despacho de pasajeros. En la Figura 2-1, se describe la relación entre el equipo planificador y la organización general de plaui-

ficación.

2.7.1 El establecimiento de una organización de plani- ficación para preparar un plan general de aeropuerto variará considerablemente de un Estado a otro y, frecuen- temente, entre distintos emplazamientos de aeropuerto, Manual de planificación de aeropuertos

dentro de un mismo Estado. La diversidad surgirá de las decisiones poliheo-administrativas, de la naturaleza de la propiedad y el control de los aeropuertos existentes, de la organización y eficacia de las autoridades centrales y locales encargadas de la planificación del suelo del país y de transporte, y del organismo legalmente encargado de financiar el proyecto de planificación.

2.7.2 La organización más eficaz será aquella que

pueda: 1) establecer una política aceptable a la comunidad aeroportuaria; 2) reunir, para fines de asesoramiento y coordinación, todos los intereses aeronáuticos y no aeronáuticos afines correspondientes; y 3) garantizar un proceso de planificación que sea técnicamente sólido Y que se ajuste a la política establecida y al proceso de coordi- nación. Lo primordial es que las medidas adoptadas sean tales que el plan general pueda establecerse en calidad de programa eficaz y continuo susceptible de realización. 2.7.3 A menos que se cree una organización eficiente

en los términos indicados, desde el principio, existirá la posibilidad de que las metas fijadas en la planificación general de aeropuertos no se cumplan totalmente. Todo esfuerzo malamente organizado dará lugar a: 1) apoyo público fragmentado, incluso controversias públicas evitables o producto de la falta de información con respecto a las recomendaciones del plan general; 2) reco- mendaciones no realistas que no sean aceptabks para la comunidad aeronáutica ni para los encargados de la

planificación detallada del transporte de superficie; 3) un estudio completo sin utilidad posterior y que no es actua- lizado oportunamente, ni mucho menos ejecutado. Por lo

tanto, el insistir sobre la importancia de organizar eficaz- mente la labor de planificación general de aeropuertos no puede considerarse nunca exagerado, ya que puede cons- tituir el paso más crítico del proceso.

2.7.4 En general, la organización deberia estructu- rarse para poder realizar tres funciones principales, a saber: la formulación de la política a seguir; el asesora- miento y coordinación; y la planificación técnica, como se ilustra, en forma muy general, en la Figura 2.1.

2.8.1 Debería prepararse un plan general para la

totalidad del aeropuerto, definiendo los conceptos funda- mentales y el trazado general que permitan aprovechar al máximo las posibilidades del emplazamiento elegido. El plan general debería surgir del examen de todos los

factores que afectan al transporte aéreo y que fomentarán u obstaculizarán el desarrollo y utilización del aeropuerto durante toda su vida útil.

2.8.2 El plan debería proporcionar un marco dentro

del cual pueda tener lugar el futuro desarrollo y amplia- ciones, y se indique su tamaño total definitivo. Debería Yeficir !as capacidades necesarias en cuanto a aeronave, pasajeros, mercancías y vehiculos en tierra, junto con una indicación de las fases principales de construcción que

Parte l. Planificación general DEPENDENCIA 1

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: GUBERNAMENTAL QUE PLAN GENERAL HiCONTROL (ADUANA, INMIGRACI~~ : FORMULA LA POL ~TICA DEL AEROPUERTO / SEGURIDAD, ETC.), DEFENSA

AERONAUTICA 1 NACIONAL (DE SER EL CASO)