Outlier Identification

Este proceso inicia con la comparación para cada trabajador de las competencias requeridas frente a las competencias poseídas, utilizando distintos procedimientos entre los cuales esta la observación directa, acudiendo a fuentes existentes que permitan analizar los resultados de evaluaciones realizadas por los respectivos líderes, o realizando pruebas de desempeño. Estos procedimientos realizados por un equipo técnico y especialista en certificación de competencias, permitirán analizar si el colaborador cuenta con la(s) competencia(s) requerida(s) para el cargo. Cuando es así y el colaborador posee las competencias requeridas se pasa a certificar en sus competencias respectivas, en caso negativo donde el colaborador carece de éstas, se establecen módulos de capacitación en planes y programas específicos de corta duración que le permitirán alcanzar el nivel de competencia requerida.

5.2.1.6.10. Métodos de recolección y valoración de competencias personales

Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.

Las competencias resultan “variables” nada fáciles de medir, en comparación con otras como los objetivos en una organización o persona que se desempeñe en ésta, a la vez que su desarrollo requiere de una motivación intrínseca más que de una compensación que pueda dar la organización. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, también son subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene el examinador.

La medición de las competencias generalmente se efectúa a través de escalas que definen en niveles o grados las que debe requerir un colaborador en el ejercicio de su cargo. Estas escalas buscan identificar que características en cuanto a conocimientos, habilidades, cualidades, aptitudes, o compartimientos debe reunir cada puesto en específico y a través de los cuales la organización pretende añadir valor a su razón de negocio.

Una recomendación básica cuando una compañía pretende gestionar las competencias es partir de esta identificación concreta y crear su propio diccionario de competencias, en el cual se definirán con precisión cuales son los comportamientos concretos que indican que la persona posee o no esa competencia.

Teniendo ya esa herramienta de trabajo, la medición de las competencias puede hacerse de diversas maneras dependiendo del momento y la utilización que pretenda hacerse de ella; por ejemplo, si es dentro de un proceso de selección de personal tendrán que emplearse herramientas como las pruebas psicotécnicas, la entrevista de incidentes críticos y el análisis de antecedentes a través de verificación de referencias u otros medios de información; si es para tomar decisiones en cuanto a planes de formación deberá hacerse mediante evaluaciones de desempeño, auto evaluaciones, evaluaciones de 360º.

Existen diversas estrategias y métodos que son utilizados actualmente en el diagnóstico de competencias entre las cuales están:

5.2.1.6.10.1. Discusiones de grupo: Son pruebas para valorar habilidades de liderazgo, planteamiento de buenas ideas y guía en los procesos de discusión. La prueba consiste en formar grupos de 4 a 8 personas para analizar problemas en tiempo límite.

5.2.1.6.10.2. Análisis de casos: Permiten evaluar las capacidades generales que posea un colaborador enfrentándolo a situaciones concretas del trabajo donde el debe demostrar su capacidad para resolver y analizar esta situación y poniendo a prueba sus competencias. Es común utilizar esta técnica como un ejercicio importante en entornos financieros, de marketing, de producción y dirección a través de la entrega de material escrito que describa la situación y solicitándole al colaborador que prepare un informe con las recomendaciones generales para la dirección.

5.2.1.6.10.3. Fact finding: Prueba que valora el pensamiento analítico, juicio práctico y toma de decisiones a partir del análisis de una pequeña parte de la información, dándole a continuación la oportunidad de ampliar esa información por medio de una tercera persona.

5.2.1.6.10.4. Simulación de entrevistas: Evalúa la capacidad comunicativa y la solución de problemas mediante la conversación directa con otro que hace el papel de jefe, subordinado o cliente.

5.2.1.6.10.5. Pruebas situacionales: Son un conjunto de técnicas y ejercicios que

permiten simular, total o parcialmente, una situación en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta. En éstas se presentan situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado período de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que desempeña el individuo. Por ejemplo, hay momentos donde la mejor forma de adiestrar al personal es utilizando el simulador. En el caso de la preparación de astronautas es factible debido a los simuladores que reproducen con fidelidad el ámbito espacial. De esta forma la evaluación del desempeño individual se hace más fácil, favoreciendo la repetición, cuantas veces sea necesaria, de la misma situación. Compañías aéreas adiestran a sus pilotos a través de simuladores de vuelo.

Computadoras usan la realidad virtual para crear escenarios idénticos a los reales. La simulación por intermedio de máquinas se encuentra lo suficientemente bien difundida en el medio empresarial.

5.2.1.6.10.5.1. Importancia de las pruebas situacionales

 Tienen una alta validez aparente, lo que favorece su implicación y

participación activa.

 Aportan información realista (evidencias) sobre las competencias de los

sujetos.

 Pueden evaluarse varias competencias al mismo tiempo.  Pueden utilizarse tanto individualmente como en grupo.

 Si están bien construidas contribuyen a aumentar la validez y confiabilidad

de las evaluaciones.

 Pueden utilizarse para distintos objetivos de evaluación y formación del

personal.

5.2.1.6.10.5.2. Desventajas de las pruebas situacionales

 _{Alto costo de diseño y aplicación.}

 _{Para cierto tipo de trabajo es necesario prevenir la posible ocurrencia de}

accidentes.

 El equipamiento puede ser costoso.

 Los ejercicios donde se emplean materiales reales de los puestos de

trabajo deben ser actualizados continuamente.

5.2.1.6.10.5.3. Características de las pruebas situacionales

 _{Deben reproducirse, en la medida de lo posible, las variables relevantes en}

la ejecución de la tarea, teniendo en cuenta aspectos como duración, complejidad, etc.

 _{Determinar los comportamientos asociados a las competencias (aspectos}

observables).

En este tipo de pruebas se hace referencia a una serie de ejercicios (los juegos de roles, el in-basket o canasta de papeles, las presentaciones orales, escritas, entre otros). La técnica In Basket evalúa capacidades relacionadas con delegación, organización, toma de decisiones y comunicación escrita. Esta técnica consiste en situar a la persona en el rol de directivo de empresa de manera ficticia llevando a actuar como si se tratara en la vida real para resolver asuntos relacionados con su rol de gerente (planificación del trabajo, cartas, memos, etcétera). El presente trabajo basará parte de su análisis para identificar las competencias gerenciales en la utilización de esta técnica como método indicado para la recolección y posterior análisis de la información.

5.2.1.6.11. Fallas comunes en la implementación de la gestión por