4.4 Traveling Waves
4.5.2 PDE Numerical Solutions
El proceso estratégico inicia con una fase de formulación en la que se enuncie el conjunto de cuatro componentes fundamentales:
Misión.
Según Fred R. David (2007) La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y asignación de funciones. Nada parece más simple o más obvio que saber cuál es el negocio de una compañía. Pero la realidad es que la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, casi siempre resulta complicada y la respuesta correcta dista mucho de ser evidente.
Visión.
La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa
evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis (D´Alessio Ipinza, 2008).
Valores.
Los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más importantes. Los valores establecen la filosofía de la organización al representar
claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad (D´Alessio Ipinza, 2008).
Código de Ética.
El código de ética es donde se afirman los valores de la organización, donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, y donde se enfatizan los principios de la organización. El código de ética debe establecer las conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe explicitar los deberes y derechos (D´Alessio Ipinza, 2008).
Intereses Organizacionales y Principios Cardinales.
Los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria y en los mercados donde compite. Son fines supremos basados en la organización en marcha y para el largo plazo (D´Alessio Ipinza, 2008).
Los Objetivos de Largo Plazo (OLP).
Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos ciclos de vida (D´Alessio Ipinza, 2008).
La Evaluación Externa.
La evaluación externa denominada también auditoría externa de la gestión estratégica está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la empresa (D´Alessio Ipinza, 2008).
La evaluación externa revela las oportunidades y amenazas clave, así como la situación de los competidores en el sector industrial.
Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categorías:
- Fuerzas económicas;
- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;
- Fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
- Fuerzas tecnológicas y
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Ilustración 10. La evaluación externa. Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V pág. 118
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): El propósito de la auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una organización y de las amenazas que deben evitarse.
Según (D´Alessio Ipinza, 2008) Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:
1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y amenazas que afectan la organización y su industria. Primero, anotar las
oportunidades y luego, las amenazas. Ser tan específico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras comparativas. No existe un balance en el número de oportunidades y amenazas. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinación, siempre que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y un máximo de 20. 2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la industria. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas; sin embargo, las amenazas también pueden recibir pesos altos, si son
especialmente severas o amenazadoras. Los pesos apropiados pueden ser
determinados comparando competidores exitosos con no exitosos, o discutiendo el factor y llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria de las
oportunidades y de la amenazas puede tener cualquier proporción (Ejemplos: 0.6- 0.4, 0.8-0.2, 0.5-0.5, etc.).
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala:
4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio 2 = la respuesta es promedio
1 = la respuesta es pobre
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está siguiendo una organización. Esta calificación está orientada hacia la organización, mientras que los pasos del paso 2 están orientados a la industria. Es importante notar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir una calificación de 1, 2, 3, o 4.
1. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado.
2. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de la organización.
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Ilustración 11. Formato de la matriz EFE. Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V pág. 118
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el peso ponderado total más alto que puede obtener una organización es 4.0, y el más bajo posible es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que la organización está respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.0 indica que las
estrategias de la organización no están capitalizando, para nada, las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La Evaluación Interna.
La evaluación interna se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio, incluidas las de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial. Se examinan las relaciones entre estas áreas del negocio y las implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las áreas funcionales. Se describe el proceso para llevar a cabo una auditoría interna (David, 2007).
Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio que deben ser identificadas a través de la evaluación interna son:
1. Administración/Gerencia 2. Marketing y ventas 3. Operaciones y logística 4. Finanzas y contabilidad 5. Recursos humanos
6. Sistemas de información y comunicaciones 7. Tecnología/Investigación y desarrollo
En la Ilustración 12se presenta el ciclo operativo que caracteriza a toda organización, las interrelaciones funcionales que se observan en él deben ser analizados y monitoreados en un proceso de auditoría interna (D´Alessio Ipinza, 2008).
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Ilustración 12. Ciclo operativo de la organización. Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V pág. 167
La Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): La Matriz EFI permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
Según (D´Alessio Ipinza, 2008) el procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente:
1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de
evaluación interna. Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero anote las fortalezas y a continuación las debilidades.
Asignarle peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para que la organización sea exitosa en la industria donde compite. Independientemente que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.
Suma de todos los pesos = 1.0
2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor. Los valores son:
4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor 2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor
Nótese que las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4 o 3, y las
debilidades sólo de 1 o 2. Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras que los pesos del paso 1 están orientados al éxito de una organización en la industria.
3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
4. Sumar los pesos ponderados de cada factor.
5. Determinar el puntaje ponderado total para la organización.
El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo, 1.0; y el promedio, 2.5.Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
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que son internamente débiles, mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna fuerte.
Ilustración 13. Formato de la matriz EFI. Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V pág. 185
Etapa de Generación y Elección de Estrategias.
1. La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas (FODA): Esta matriz es una de las más interesantes y es posiblemente la más importante y
conocida. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO),
debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA).
Ilustración 14. Matriz FODA. Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V pág. 268
2. La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA):La matriz (PEYEA) es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA (space, en inglés) tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva. El resultado del uso de esta matriz indica la postura estratégica más apropiada para la organización.
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Ilustración 15. Matriz PEYEA. Fuente: Adaptado de Dickel (1984), tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V pág. 281
3. Matriz de la gran estrategia (GE): La matriz de la gran estrategia es otra
herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante
sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia (D´Alessio Ipinza, 2008).
Ilustración 16. Matriz de la gran estrategia (GE). Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V. pág., 325
La etapa de decisión.
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Esta técnica indica objetivamente
qué estrategias alternativas son las mejores. Conceptualmente, la MPEC determina el grado de atractivo relativo de varias estrategias según el grado en el que los factores críticos clave internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran (David, 2007).
Según Fernando D’Alessio (2008), los seis pasos para desarrollar la matriz CPE son los siguientes:
Paso 1. Escribir la relación de las oportunidades y amenazas externas, y la de las fortalezas y debilidades internas, obtenidas en los análisis externo e interno en la columna izquierda de
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la matriz. Esta información debe ser tomada directamente de las matrices EFE y EFI. Se deben incluir los mismos factores de éxito crítico externos e internos encontrados para dichas matrices.
Paso 2. Colocar el peso asignado a cada factor clave externo e interno. Estos pesos deben ser los mismos que los asignados en las matrices EFE y EFI. Colocarlos a la derecha de cada factor.
Paso 3. Colocar las estrategias específicas obtenidas en la matriz de decisión, cuya implementación podría ser considerada por la organización. Registrar estas estrategias en la fila superior de la matriz. Agrupar las estrategias en conjuntos mutuamente exclusivos, priorizándolos si fuera posible.
Paso 4. Determinar las calificaciones del atractivo o puntaje de atractividad (PA). Son los valores numéricos los que indican el atractivo relativo de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. Las calificaciones de atractivo se determinan analizando cada factor crítico externo e interno, uno por vez, formulando la pregunta: ¿afecta este factor la elección de las estrategias que se ha obtenido? Específicamente, se deben asignar calificaciones de atractivo a cada estrategia, para indicar el atractivo relativo de una estrategia sobre las otras,
considerando el factor particular.
El rango para calificaciones de atractivo es:
- 1 = No atractiva (no aceptable).
- 2 = Algo atractiva (algo aceptable).
- 3 = Razonablemente atractiva (aceptable).
- 4 = Altamente atractiva (muy aceptable).
Para cada calificación de atractivo asignada se debe tener un fundamento. Las calificaciones de atractivo no deben ser meras adivinanzas, deben ser colegiadamente
fundamentadas, defendibles, y razonables. Hay que evitar dar la misma calificación de atractivo a cada estrategia. Se deben calificar todos los factores.
Ilustración 17. Formato básico de la matriz CPE. Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V. pág., 340
Paso 5. Calcular el total de calificaciones de atractivo. Este total es el producto de
multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones de atractivo (paso 4) en cada fila. El total de calificaciones de atractivo o total de puntajes de atractividad (TPA) indica el atractivo relativo de cada estrategia, sólo considerando el impacto del factor de éxito crítico externo o interno adyacente. Cuanto mayor sea la calificación de atractivo total, más atractiva será la estrategia.
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Paso 6. Calcular la suma de totales de calificaciones de atractivo. Sume los totales de calificaciones de atractivo en cada columna correspondiente a cada una de las estrategias de la matriz CPE. La suma de calificaciones de atractivo total revela cuál estrategia es la más atractiva en cada conjunto de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes que pueden afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre las sumas de totales de calificaciones de atractivo en un conjunto dado de estrategias indica la relativa idoneidad de una estrategia sobre la otra.
La matriz de Rumelt (MR). Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivo es
conveniente hacer una evaluación final en la etapa de decisión con los cuatro criterios propuestos por Rumelt y luego usarlos en la revisión estratégica
Ilustración 18. Criterios de evaluación de estrategias. Fuente: Tomado de D´Alessio Ipinza, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México De C.V. pág., 354