Perceptive & Social Feedback

 Argyris (2002) suggests that each member of an organisation or community constructs their  own representation of the whole community, as any community is virtual and they are  always perceived by each individual as being different, the picture is always incomplete and  people are continually working to add pieces and to get a view of the whole. They need to  know their place in the hierarchy it is argued.   An organisation or a community is like an  organism each of whose cells contains a particular, partial, changing image of itself in  relation to the whole. And like such an organism, the organisation’s practice stems from 

those  very  images.  Organisation  is  an  artefact  of  individual  ways  of  representing  organisation.   Hence, our inquiry into organisational learning must concern itself not with  static entities called organisations, but with an active process of organising which is, at root,  a  cognitive  enterprise  or  community.  Individual  members  are  continually  engaged  in  attempting  to know  the  organisation  and  to  know  themselves  in  the  context  of the  organisation.  At the same time their continuing efforts to know and to test their knowledge  represent the object of their inquiry.  

Members  of  the  community  require  external  references  and  there  must  be  public  representations of organisational theory to which individuals can refer. This is the function  of  organisational  maps  or  structure  charts.  These  are  the  shared  descriptions  of  the  organisation which individuals jointly construct and use to guide their own understanding of  the community.  Organisational theory, continually constructed through individual enquiry,  is encoded in private images and in public maps.   These are the media of organisational  learning as defined by Argyris & Schön (1978).   With this set of moves we can see how  Argyris (2002) connected up the individual world of the worker and practitioner with the  world of organisation and community.  Their focus is much more strongly on individual and  group interactions and defences than upon systems and structures. By looking at the way  that people jointly construct maps it is then possible to talk about organisational learning  (involving the detection  and  correction  of error)  and  organisational theory‐in‐use.  For  organisational learning to occur, ‘teaching agents’, discoveries, inventions, and evaluations  must be embedded in organisational memory (Argyris & Schön 1978). If it is not encoded in  the images that  individuals have and the maps they  construct with  others,  then ‘the  individual will have learned but the organisation will not have done so.  

For Argyris & Schön (1978), learning involves the detection and correction of error through  feedback (or loops). Where something goes wrong, it is suggested an initial port of call for  many people is to look for another strategy that will address and work within the governing  variables. In other words, given or chosen goals, values, plans and rules are operationalised  rather than questioned. According to Argyris & Schön (1974), this is single‐loop learning. An  alternative response is to question the governing variables themselves, to subject them to  critical scrutiny. This they describe as double‐loop learning. Such learning may then lead to 

an alteration in the governing variables and a shift in the way in which strategies and  consequences are framed.  This is how Argyris & Schön (1978) described the process in the  context of organisational learning. 

When the error is detected and is corrected this permits the organisation to carry on its  present policies or achieve its present objectives, then that error‐and‐correction process  is single‐loop learning. Single‐loop learning is like a thermostat that learns when it is too hot  or too cold and turns the heat on or off. The thermostat can perform this task because it can  receive information (the temperature of the room) and take corrective action. Double‐ loop learning  occurs  when  error  is  detected  and  corrected  in  ways  that  involve  the  modification of an organisation’s underlying norms, policies and objectives such as the room  doesn’t need heating as it is a Bank Holiday. 

Single‐loop  learning  seems  to  be  present  when  goals,  values,  frameworks  and,  to  a  significant extent, strategies are taken for granted. The emphasis is on "techniques and  making techniques more efficient" (Usher & Bryant 1989).  Any reflection is directed toward  making the strategy more effective. Double‐loop learning, in contrast, "involves questioning  the role of the framing and learning systems which underlie actual goals and strategies in  many respects the distinction at work here is the one used by Aristotle, when exploring  technical and practical thought. The former involves following routines and some sort of pre‐ set plan and is both less risky for the individual and the organisation, and affords greater  control".   

In an organisational or community approach this is synthesised by Argyris & Schön (1978) as  “Single‐loop  learning  is  characterised  when,  members  of  the  organisation  respond  to  changes in the internal and external environment of the organisation by detecting errors  which they then correct so as to maintain the central features of theory‐in‐use".   Further  Double‐loop learning is characterised by "Those sorts of community enquiries which resolve  incompatible organisational norms by setting new priorities and weightings of norms, or by  restructuring the norms themselves together with associated strategies and assumptions  (Argyris & Schön 1978).  They further describe the concept of double‐loop learning (DLL) in  which an individual, organisation or entity is able, having attempted to achieve a goal on 

different occasions, to modify the goal in the light of experience or possibly even reject the  goal. Single‐loop learning (SLL) is the repeated attempt at the same problem, with no  variation of method and without ever questioning the goal.   These concepts are shown in  Figure 4.4 in the derived process models showing how the physical and social feedback loops  create the double loop.   

Figure 4.4 ‐ Double Loop Principles Applied to Physical and Social Measures. Adapted from Argyris (2015)   

To fully appreciate the theory, we require a model of the processes involved, to this end  Argyris and Schön (1974) initially looked to three elements which are illustrated in Figure 4.4    

Governing  variables those  dimensions  that  people  are  trying  to  keep  within  acceptable limits. Any action is likely to impact upon a number of such variables –  thus any situation can trigger a trade‐off among governing variables, in our case the  brief and as‐built data defining the asset 

Action strategies the moves and plans used by people to keep their governing values  within the acceptable range, such as updates to the brief, approved changes and  modifications to the asset during its lifetime. 

Consequences are the result of an action. These can be both intended, those which  the actor believe will result in an outcome and unintended which the actor did not  anticipate 

Where the consequences of the strategy used are what the person wanted, then the theory  is confirmed. This is because there is a match between intention and outcome. There may be  a mismatch between intention and outcome. In other words, the consequences may be  unintended. They may also not match, or work against, the person’s governing values.  Argyris and Schön suggest two responses to this mismatch and these can be seen in the  notion of single and double‐loop learning.  In terms of deploying and applying this technique  it should be considered as to how the formulation and implementation of an intervention  strategy is approached and structured.  Argyris and Schön (1978) identify that this involves  the delivery of six phases of work to provide such a structured methodology.  The approach  incorporates the essence of the double loop approach and is described in in Table 4.2. 

Table 4.2 – Six Phases of Work (Argyris and Schön (1978)) 

Phase   Activity