A continuación a través de un gráfico detallaremos las cinco fuerzas competitivas según Michael Porter:
Proveedores de verduras y frutas, embutidos, carnes insumos Lácteos, etc. Reuniones en la casa, Bares, Pubs, heladerías, Tip Top.
Compradores Mayores inactivos, Adulto Activos . Familias. San Antonio, Delicass, Don Mamino, La baguette, 4D, Laritza. - Los proveedores no ejercen a su favor un suficiente poder de negociación. - Estrechar relaciones laborales con proveedores selectos. . Precio atractivo. . Calidad, desempeño y atributos satisfactorios. . Facilidad con que los compradores eligen los
sustitutos.
. Los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos son relativamente bajos. . Los compradores están bien
informados sobre los productos y precios. . Poco poder de . Nueva capacidad de producción.}
. Deseo de tener un lugar seguro en el mercado. . Considerables recursos para competir . Competencia de precios, . Atractividad en características de desempeño. . Productos innovadores, . Artículos de mayor calidad . Servicio superior después de la venta. Nuevos integrantes potenciales: Franquicia Delifrance, Paul
Gráfico 3.8: Fuerzas competitivas de Michael Porter
a. Poder de negociación de los proveedores
Son las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre proveedores y vendedores.
Existe un nivel bajo en el poder de negociación de los proveedores, debido a que los principales abastecedores son los mercados mayoristas y supermercados, que brindan los insumos necesarios para la preparación de los alimentos, estos venden al por mayor independiente de quien sea el cliente pero existe cierto grado de colaboración entre proveedor y vendedor.
Por otro lado existe una gran oferta en el mercado y por ello los proveedores no se pueden permitir utilizar un poder de negociación que no tienen, por el contrario nosotros podremos aprovechar esta coyuntura. Los artículos que necesitamos están disponibles en el mercado abierto donde concurren proveedores que cuentan con una gran capacidad para suministrarnos pedidos (verduras, frutas, embutidos, carnes, etc.). Existen buenos sustitutos para los artículos que usaremos y que les pediremos a los proveedores (hay varios puestos de frutas y verduras en la parada por ejemplo, o carne comercializado incluso en el mismo camal).
La intensidad de esta fuerza es baja. Iniciaremos nuestra actividad sin trabajar con grandes proveedores, de esta manera los proveedores tendrán poco poder de negociación pero escogeremos proveedores que tengan experiencia en atender a restaurantes y cafeterías conocidas en el mercado y a los cuales podemos exigir calidad, buenos precios y confiabilidad en las entregas. Nuestro objetivo en este campo será formar sociedades estratégicas a largo plazo con nuestros proveedores para lograr:
- Entregas justo a tiempo y ahorro en costos de
inventario y costos logísticos.
- Mejorar la calidad de los insumos y educar a nuestros
proveedores para que nos desarrollen materia prima no común, exclusiva.
- Disminuir los costos del proveedor por ejemplo
teniendo una red de comunicación similar vía celular y vía Internet.
b. Amenaza de nuevos competidores
Es el ingreso potencial de nuevos competidores. Esta fuerza tiene una intensidad media alta debido al crecimiento principalmente de los cafés puntos de encuentro tradicionales como San Antonio, Delicass y Don Mamino, es decir, no hablamos de nuevos competidores sino de competidores tradicionales que han empezado a crecer porque el mercado al cuál se dirigen se lo está solicitando, porque la demanda esta
creciendo y porque el público se ha ido acostumbrando a este tipo de servicio, ligero, libre sencillo y rápido. La amenaza de nuevos competidores es media alta porque al investigar el mercado el crecimiento y las expectativas de utilidades de la industria son bastante atractivos. Asimismo, como ya lo hemos visto en el capítulo II, la baja del riesgo país debe fomentar la entrada de nuevos competidores en el mercado.
Los casos de cafés puntos de encuentro que hayan cerrado en los últimos años no son muchos, incluso pensamos que el fracaso fue por mala ubicación del local (La Bombonniere en San Isidro por ejemplo) más que por el error en el concepto, factores que analizamos también en el capítulo IX de localización.
La amenaza también viene por las economías de escala que están desarrollando San Antonio (5 locales), Don Mamino (5 locales) y Delicass (3 locales) principalmente, que nos puede traer una desventaja en costos y menores rendimientos. Nos prepararemos para posibles represalias en forma agresiva de la competencia como reducciones en sus precios, incremento en la publicidad y la promoción de ventas u otras acciones de bloqueo similares). Reduciremos al máximo las ventajas en sus costos y recursos; estamos en la capacidad de igualar sus conocimientos tecnológicos y reducir la preferencia
por su marca donde consideramos que existe lealtad elevada en la marca San Antonio, en los otros locales es factible superar esa lealtad.
c. Poder de negociación de los clientes
Son las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre vendedores y compradores. Puesto que los clientes no muestran fidelidad a una marca (respuesta en la encuesta más adelante en el comportamiento del consumidor limeño), la estandarización de la oferta, la importancia del factor servicio, ambiente y calidad al momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, los clientes tienen una amplia gama de opciones para elegir y poca variedad de alternativas específicas a nuestro producto. Esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.
d. Amenaza de sustitutos
Son los intentos mercadológicos de algunas compañías de otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos. El incremento en la demanda en visitar cafés-puntos de encuentro tendría un efecto alto en nuestro nuevo concepto ya que nos dirigimos a un mercado de mayor poder adquisitivo.
En forma general podemos decir que los bares, los pubs, los restaurantes tipo autoservicio como Tip Top, 4D y Laritza se convertirían en nuestros competidores sustitutos porque tienen disponible un precio atractivo, los consumidores pueden considerar como satisfactorio sus productos en términos de calidad y desempeño y por la facilidad que los compradores pueden elegir estos sustitutos. Aunque hemos detectado deficiencias en su servicio, limpieza y variedad de producto, por ello los consideramos en un nivel medio. Es importante considerar como un producto sustituto las reuniones realizadas en casas particulares (para no gastar) como veladas o en fines de semana según los hábitos de consumo (Arellano).
Cabe mencionar que siendo los restaurantes per se productos sustitutos de los cafés-puntos de encuentro debemos precisar la realidad actual de ellos en Lima Metropolitana según un estudio de APOYO opinión y mercado nos indica que entre los principales comercios en Lima metropolitana los restaurantes equivalen al 16% Según zona de Lima en la Lima Moderna y antigua se encuentran la mayoría de restaurantes. Si bien no son datos específicamente de punto de encuentro nos da una idea de la realidad actual de este negocio. (Ver anexo 6, anexo 7, anexo 8, anexo 9 y anexo 10).
e. Rivalidad entre competidores
Son los antagonismos entre vendedores rivales. La intensidad de esta fuerza es media - alta ya que se han abierto muchos cafés-puntos de encuentro en el mercado limeño actual. En efecto, podemos citar San Antonio, Zugatti, D´Onofrio, Café Café, Haití. Café 21 y Delicass los principales competidores actuales, además de La Baguette, seguidos por Don Mamino y 4D. La demanda por estos locales es creciente en Lima, como lo muestra la creación de varias franquicias San Antonio o Delicass en todo Lima Central.
Para darnos una idea mostramos una encuesta de CPI realizada entre el 9 al 25 de Junio del año 2003:
Cuadro 3.9: Puntos de encuentro más visitados en Lima: Cafés/Pubs/Bars
(Porcentaje de personas que asistieron entre el 9-25 Junio del 2003)
Niveles Socioeconómicos TOTAL Alto/Medio Bajo Muy Bajo Muestra Analizada 2125 761 686 678 % asistieron en los últimos 15 días 7.9 20.2 8.6 2.9 San Antonio 13.4 26 1.8 0.0 Laritza 6.7 12.3 1.8 0.0 Zugatti 5.2 8.4 3.4 0.0 Mangos 5.0 7.8 3.6 0.0 Bohemia 4.7 8.5 1.8 0.0 D`onofrio 4.5 3.9 5.4 4.8 Friday`s 4.2 8.4 0.0 0.0 La Noche 3.9 5.8 3.4 0.0 Café Café 3.7 4.5 1.6 5.1 Haití 3.6 5.2 3.4 0.0 Café 21 3.1 3.2 4.9 0.0 Chulos 2.8 4.5 1.8 0.0 Señor Frog`s 2.3 2.6 3.4 0.0 Café Ole 1.5 1.9 1.8 0.0 Delicass 1.3 2.6 0.0 0.0 Tequila 1.1 1.3 1.6 0.0 Sargento Pimienta 1.0 1.9 0.0 0.0 4 D 1.0 2.0 0.0 0.0 Elaboración propia.
Vemos que la panadería y pastelería San Antonio lidera en el nivel socioeconómico alto con un 26% de participación, los cafés – puntos de encuentro que le siguen son Haití con 5.2% de participación, Café Café con un 4.5% de participación y café 21 con un 3.2%, existe gran diferencia entre ellas y nos confirma que el concepto San Antonio esta siendo muy bien aceptado por el público del segmento A y B. Agreguemos a Delicass y Don Mamino que en los últimos dos años han crecido más del 100% teniendo solo 1 local y ahora tiene 3 y 4 locales respectivamente. Las referencias que indicamos en este cuadro serán actualizadas cuando agreguemos a ellas datos primarios actuales y se complementaran cuando agreguemos datos primarios (encuestas y focus group) mientras avancemos la presente tesis sustentando nuestra intención de invertir en este negocio.