Preliminaries – Basic theory insights 45 

Como se expuso anteriormente, las CA desempeñan su actividad empresarial desde una doble vertiente: financiera y social. De este modo, a su labor como intermediarios financieros hay que añadir su importante contribución al progreso económico y social de determinadas zonas gracias a la distribución y reparto de la OS. La OS en cuanto instrumento al servicio de la mejora del bienestar social, forma parte de la RSE de las CA como una forma peculiar de acercarse directamente a resolver o paliar problemas sociales (Quintás, 2006), siendo ésta el resultado de un compromiso libremente adoptado entre las CA y su entorno de actividad y no existiendo obligación legal de destinar cantidad alguna a tal finalidad.

Durante los últimos años su impacto económico y asistencial ha sido incuestionable. Como señala Balado (2006), en 2004 el gasto promedio por habitante en OS fue de 26,94 Euros siendo Cultura y Asistencia Social las dos grandes áreas de referencia, alcanzando una cobertura del 53% de los municipios y del 96% de la población española, siendo ésta total en los municipios de más de 100.000 habitantes y superior al 80% de la población en aquellos municipios de más de 1.000 habitantes. Además, comparada con otros sectores económicos la OS se sitúa por encima de la media española en cuanto a su impacto en la generación de riqueza y en la creación de empleo.

En la mayor parte de las CCAA con la aplicación de la OS se ha tratado de suplir las carencias de los servicios públicos, especialmente en el caso de los colectivos más vulnerables. Como pone de manifiesto Quintás (2006), la evidencia empírica muestra que la OS de las CA realiza una función de complementariedad de la acción pública en materia social, por lo que tratan de centrarse en aquellas áreas de actuación menos cubiertas por la actividad

estatal, siendo la evolución de contenidos de la OS explicada por los cambios en las preferencias y necesidades sociales que se dan a lo largo de la historia.

Actualmente, son muchos los factores que están llevando a los órganos de decisión de las CA a elaborar una estrategia de OS que se integre dentro de la estrategia global de la organización. Entre éstos, uno de los más importantes se encuentra relacionado con la rentabilidad y eficiencia de las entidades. Así, al detraerse los recursos económicos de la cuenta de resultados, en las CA el gasto social influye directamente en la capitalización y solvencia de las entidades, existiendo estudios empíricos que muestran una relación negativa entre la inversión social y las variables de perfomance.

Así por ejemplo, en el estudio de Cabeza et al. (2010) se analiza la repercusión del gasto en OS sobre la rentabilidad de las CA españolas a partir de un análisis dinámico de datos de panel relativo al periodo 1992-2005. Una vez realizadas las valoraciones, los resultados de la investigación sugieren una influencia negativa y significativa sobre el nivel de rentabilidad tanto económica como financiera, evidenciando que el gasto social no genera las contraprestaciones económicas suficientes para contrarrestar el impacto negativo de unos mayores costes. Por ello, el gasto en OS no puede ser considerado como un factor de rentabilidad.

Entre las posibles justificaciones de esta relación inversa, los autores señalan el hecho de que las CA no han sabido capitalizar ante los ciudadanos el esfuerzo inversor realizado en el área social ni explotar la ventaja competitiva de tales actividades ante sus competidores, lo que al final no ha repercutido en mejoras de naturaleza económica y financiera de sus cuentas de resultados, sino en una actividad consumidora de recursos sin contraprestación económica y con un efecto adverso sobre la rentabilidad empresarial.

Del mismo modo, en el estudio realizado por Martínez et al. (2013) se trata de determinar la relación de causalidad existente entre gasto en OS y rentabilidad a partir de un análisis de panel de datos para el periodo 1996-2006. Los hallazgos encontrados tras realizar distintas estimaciones sugieren la existencia de una relación negativa entre ambas variables, hecho este que avala la hipótesis de sinergia negativa entre gasto en OS y rentabilidad empresarial.

En este caso, los autores plantean dos posibles justificaciones ante la relación inversa hallada entre ambas variables: (i) la minoración del potencial diferenciador de estas actividades como consecuencia de que todas las CA llevan a cabo programas de OS, hecho este que puede provocar que las acciones se perciban como algo usual y cuasi obligatorio de las entidades. (ii) A diferencia de otras actividades de RSE que conllevan menores costes, la OS supone un importante esfuerzo económico para las CA.

Sin embargo, son varios los autores que consideran que no se debe excluir la actividad diferenciadora de la OS al planificar la estrategia de negocio, sino que se debería diseñar planteamientos orientados a su óptima explotación. Ante los retos que se establecen en el sector como consecuencia de los procesos de reestructuración sectorial, Cuenca y Uldemolins (2012) proponen adoptar una estrategia común para todas las entidades que contribuya a reforzar la identidad de una OS renovada, considerando para ello las siguientes opciones:

Intensificar la coordinación entre las diferentes OS: una mayor coordinación ayudaría a planificar conjuntamente actividades de impacto que faciliten la comunicación entre los responsables de la OS y que permita establecer sinergias en la fase de preparación de programas.
Presentar conjuntamente los proyectos que ya hacen muchas OS a nivel

en la colaboración entre diferentes OS, abaratando costes de producción a la vez que se amplía su accesibilidad a grupos más numerosos, dando mayor visibilidad y presencia institucional.

Considerar proyectos de alcance nacional: diseñar un proyecto concreto que fuera común a todas las CA, constituyendo para ello un único fondo que se financie con los aportes de cada OS pero que tuviera una gestión centralizada en la que cada entidad pudiera reconocerse y participar en su dirección.

Con el fin de potenciar el carácter estratégico de la OS e intentar determinar en qué medida se puede incrementar el impacto de las inversiones sociales que realizan las CA. Forn (2006) toma como referencia las experiencias de instituciones líderes en el mundo anglosajón y expone un marco de reflexión para todas aquellas organizaciones que deseen maximizar el impacto de sus actividades de responsabilidad. Una vez realizado el análisis, observa que las fundaciones que gestionan con mayor éxito sus inversiones tienen en común las siguientes características:

Un enfoque estratégico claro, definido con rigor y precisión

El plan estratégico aparece apoyado en tres pilares básicos: (i) una gestión profesional con un equipo directivo capaz. (ii) Unos objetivos concretos en métricas seguidas periódicamente. (iii) Una gestión proactiva de la comunicación.

Órganos de gobierno rigurosos y exigentes

En este último caso, al analizar la composición de los órganos de gobierno de las principales fundaciones internacionales, Forn (2006) encuentra dos hechos significativos; por un lado, el elevado número de miembros

independientes que aportan valor y rigor a la gestión. Por otra parte, la incorporación de personas de relieve identificadas con el fin social perseguido. Además, identifica la existencia de tres comités clave sobre los que pivota la gestión de las fundaciones más exitosas:

Comité Ejecutivo: se caracteriza por estar profesionalizado y lo integran los directivos de la organización.

Consejo de la Fundación: órgano encargado de definir el enfoque estratégico y de incluir prioridades y aspiraciones.

Consejo Asesor: comités de expertos en áreas concretas de gran relevancia para la organización que aportan conocimientos y experiencias, existiendo casos de comités por áreas geográficas de actuación con miembros que conocen los problemas de cada región. Por tanto, si contrastamos las características organizativas y funcionales descritas anteriormente con las que presentan las CA a la hora de gestionar su partida presupuestaria, podemos extraer diferencias sustanciales que ayudan a abordar su planteamiento estratégico actual. En el caso de las CA, De Miguel y Morales (2009) al analizar la gestión y gobierno de la obra benéfico-social plantean varias consideraciones de interés:

En primer lugar, identifican dos modelos a través de los cuales se puede aplicar o distribuir el gasto social presupuestado: la obra propia, siendo ésta la que es financiada y administrada prácticamente en su totalidad por la CA, y la obra en colaboración, a través de la cual las CA aportan bienes y medios para la puesta en funcionamiento de una actividad que posteriormente asumirá una entidad ejecutora.

Por otra parte, ponen de manifiesto que la gestión de la OS puede llevarse a cabo desde el Consejo de Administración a través de una comisión delegada del mismo, o bien por el traspaso a una o varias fundaciones que gestionen total o parcialmente el fondo destinado a tal fin. En la práctica, con carácter general las CA suelen presentar un esquema híbrido de gestión en el que una parte de la OS corresponde al Consejo de Administración o su comisión delegada y la otra a cargo de una o varias fundaciones.

Por tanto, en la gestión social cabría destacar dos elementos diferenciadores respecto al modelo propuesto por Forn (2006): (i) una menor profesionalización de la gestión. Así, salvo en el caso de las fundaciones constituidas para tal efecto la OS es gestiona directamente por el Consejo de Administración. (ii) Una importante influencia de los miembros de los órganos de gobierno en la gestión y distribución de la partida presupuestaria, no separándose la función social y financiera de la entidad.

9. Estructura y gasto de la partida presupuestaria dedicada a financiar la