El enfoque práctico frente a la facilitación del apoyo
Las ONG de desarrollo pueden adoptar muchos enfoques distintos para apoyar a las OP. En el ejemplo anterior de la India, el enfoque de Oxfam GB fue facilitar el apoyo proporcionado por otras agencias especializadas. Sin embargo, las ONG de desarrollo también pueden adoptar un enfoque más práctico, desarrollando la capacidad de las OP directamente e incluso asumiendo la gestión de algunas de sus actividades. Este enfoque puede ser atractivo porque da a la ONG más control sobre el proceso de apoyo y su inversión, y puede que también consiga resultados más rápidos. El caso de OAPI en la India (ver Caso 7, capítulo 8) es un buen ejemplo de un enfoque muy práctico para desarrollar OP. En este ejemplo, Oxfam GB ha asumido una participación muy importante en una empresa de comercia- lización agrícola que se encargará de transformar y vender posteriormente la fi bra de algodón suministrada por un grupo de cooperativas agrícolas. Hubo dos razones principales para elegir este enfoque. En primer lugar, las cooperativas agrícolas aún están creciendo y no tienen la capacidad de ges- tionar una empresa de comercialización, pero necesitan una para acceder a precios más altos y dar un giro a la miseria y el endeudamiento crecientes de sus miembros. En segundo lugar, la inversión equitativa de Oxfam GB puede ayudar a la nueva empresa a acceder a fi nanciación adicional del mercado. Sin embargo, si bien es posible que en ciertas circunstancias haya razones especiales para adoptar un enfoque más práctico, en la mayoría de los casos existen buenas razones por las que las ONG de desarrollo debe- rían centrarse en un papel facilitador, poniendo en contacto a las OP con otros proveedores de servicios, basándose en los siguientes argumentos:
• Puede que las ONG de desarrollo tengan personal especializado, pero la mayoría suelen carecer de experiencia y conocimientos en muchas áreas fundamentales del desarrollo de una OP y, por lo tanto, no tienen la capacidad de apoyar directamente el desarrollo de la OP ellas solas.
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• Según la defi nición que hemos hecho en la Parte I, aspiramos a fo- mentar organizaciones que sean propiedad de los productores y estén controladas por ellos, es decir, organizaciones que estén regidas por las prioridades y los objetivos de sus miembros y que se desarrollen orgánicamente basándose en las decisiones, acciones y experiencia de sus miembros. Un enfoque práctico puede reducir el riesgo inicial al que se enfrentan los productores, como en el caso de OAPI, pero también se corre el riesgo de debilitar el sentido de propiedad de los miembros sobre la OP.
• Proporcionar apoyo directamente a las OP e involucrarse estrecha- mente en la gestión del proceso de desarrollo puede minar la sosteni- bilidad de la OP y se corre el riesgo de aumentar su dependencia de una ONG de desarrollo. Por ejemplo, una ONG en Mozambique ha proporcionado apoyo y servicios de mercado directamente a OP, in- cluidas subvenciones para los costes y servicios de insumos continuos en lugar de intentar poner en contacto a las OP con potenciales pro- veedores fi nancieros y de insumos de la zona. Si bien este apoyo ha permitido a la OP progresar rápidamente en sus actividades de comer- cialización, ha incrementado su dependencia de la ONG de desarrollo, ya que su negocio depende de los servicios de mercado de ésta. Una forma de comprender este papel facilitador es verlo como una asociación entre la ONG de desarrollo y la OP. Una asociación se basa en una misión compartida y la creencia de que las dos partes son igual de importantes en la relación, aunque no signifi ca que las dos tengan el mismo poder: el papel de la ONG como donante, por ejemplo, puede darle una infl uencia considerable sobre las OP. El reto de las ONG de desarrollo no es utilizar este poder de un modo que debilite la independencia y el desa- rrollo de la OP. En lugar de controlar a la OP y su desarrollo, el objetivo tendría que ser desarrollar una relación basada en la confi anza mutua que permita tanto a las ONG como a las OP ser sinceras respecto a sus intereses y resolver diferencias.
Equilibrar los objetivos sociales frente a los empresariales
A lo largo de esta guía hemos enfatizado que las OP son negocios rurales. Para sobrevivir, su objetivo principal debe ser la sostenibilidad económica. Es posible que a las ONG de desarrollo, cuya misión general es erradicar la pobreza a través de un desarrollo basado en la comunidad, les resulte difícil aceptarlo. Es probable que el personal de la ONG esté ansioso por
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utilizar sus recursos para encontrar soluciones inmediatas a los problemas de comercialización de los productores, por ejemplo, proporcionando sub- venciones para maquinaria de transformación o para los costes continuos sin tener en cuenta cómo cubrirá estos costes la OP a largo plazo. Puede que las ONG también quieran fomentar que las OP utilicen sus benefi cios para apoyar actividades sociales aparte o proporcionar sus servicios de una manera más inclusiva, por ejemplo, extendiendo los servicios de la OP a todos los miembros de la comunidad. En el sur de África, por ejemplo, una ONG fomentó que la OP ofreciera los servicios de insumos proporcio- nados por su organización de dos niveles a toda la comunidad local. Sin embargo, como los miembros de la organización de un nivel de la OP sólo recibían pequeños benefi cios por participar en ella, tenían pocas razones para seguir siendo miembros porque podían acceder a los servicios más importantes que proporcionaba la OP sin que hiciera falta ser miembros. Por consiguiente, la sostenibilidad de toda la OP se vio amenazada. Estos ejemplos destacan cómo las buenas intenciones de las ONG pueden debili- tar o incluso minar los negocios de las OP, amenazando su supervivencia y, por lo tanto, su potencial para generar benefi cios empresariales o sociales. A medida que las OP se desarrollan, es posible que generen recursos extra que puedan permitirles responder a necesidades sociales más allá de las que tengan sus miembros, pero estas actividades no deberían fomentarse demasiado pronto y es mejor gestionarlas al margen del negocio de la OP. El ejemplo de COMUCAP, tratado en el capítulo 5, ilustra la difi cultad de combinar las actividades sociales y empresariales dentro de una misma estructura. En última instancia, priorizar la sostenibilidad económica sig- nifi ca que las ONG de desarrollo tienen que permitir que las OP con pocas posibilidades de llegar a ser negocios viables fracasen.
Alcance del apoyo
Muchas ONG centran su apoyo en OP individuales y ayudan a las OP a ac- ceder a los mercados y proveedores de servicios existentes. Si el sistema de mercado (es decir, el sistema que consiste en la cadena de mercado o valor, los servicios de mercado y el entorno de mercado) al que está accediendo la OP funciona bien y no hay problemas en el entorno de mercado, este en- foque puede ser adecuado. Sin embargo, como hemos observado anterior- mente en esta guía, las OP a menudo se enfrentan a problemas de mercado fundamentales. Entre ellos fi guran cadenas de valor regidas por el compra- dor, comerciantes que explotan a los productores, competencia desleal a través de políticas comerciales parcialmente liberalizadas, marcos legales
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desfavorables y falta de servicios gubernamentales esenciales. Las ONG de desarrollo tendrán que explorar formas más amplias de abordar estos problemas, a través de actividades complementarias, si de verdad quieren ayudar a los miembros de las OP a benefi ciarse del acceso al mercado.