Como ya se ha planteado, los estilos de manejo de conflicto es una de las variables de interés para la presente investigación, que desea conocer cómo influencia la inteligencia emocional al desarrollo moral y los estilos de manejo de conflicto y cómo estas variables se relacionan entre sí. A continuación, se presenta el modelo de manejo de conflicto que servirá como base a este estudio y los principales hallazgos teóricos en relación con ésta y las demás variables de interés para el estudio. Sin embargo, antes es importante aclarar qué es el conflicto y porqué es tan importante para las organizaciones.
Para Rahim (2001), el conflicto es inevitable en los seres humanos, y también es imposible de eliminar de las organizaciones. Cada vez que dos o más entidades sociales (individuos, grupos, organizaciones, naciones) entran en contacto con otros con la intención de alcanzar sus objetivos, y su relación se vuelve incompatible e inconsistente se puede el conflicto. Thomas y Kilmann (2010) apoyan la idea de que el conflicto es inevitable. Estos autores aseguran que ―debido a que no existen dos personas que puedan tener exactamente las mismas expectativas y aspiraciones― el conflicto se convierte en algo natural en las interacciones con otros. Otros autores comparten esta idea. Y es que, en general el conflicto es inevitable en cualquier relación humana. Aún en las mejores relaciones interpersonales, se dan los conflictos (Coutu, 2007). Y por el hecho de que las organizaciones están conformadas por seres humanos, también en ellas está presente el conflicto.
Pero, no solo es inevitable sino que consume bastante tiempo dentro de las organizaciones. Según Thonias y Schmidt (1976), el conflicto consume en promedio en 20 por ciento del tiempo de los gerentes durante el trabajo y los porcentajes pueden aumentar para los gerentes medios alcanzando hasta 26 por ciento de su tiempo. Quizá por el hecho de ser inevitables y de consumir una cantidad considerable del tiempo de los gerentes es que el conflicto es un tema de amplio interés para la psicología de las organizaciones. Rahim et al. (2001) señalan que “poder y conflicto son ciertamente dos de las principales áreas de estudio
37 en comportamiento organizacional y gerencia” (p. 191). Rahim (2001) también concuerda con la idea de que el conflicto es uno de los principales fenómenos organizacionales.
Sin embargo, contrario a la creencia popular, el conflicto no es malo del todo. De hecho, ofrece ventajas a las organizaciones. En este sentido, Rahim (2001) indica que hay una visión tradicional del conflicto, que lo considera como malicioso para la eficiencia de la organización. Esta perspectiva tiene la idea de que la armonía, cooperación y la ausencia de conflicto son apropiadas para el logro organizacional y la efectividad. Sin embargo, nuevos hallazgos en el estudio del conflicto apuntan en una dirección opuesta. Rahim explica que la perspectiva actual considera al conflicto como legitimo, inevitable y como un indicador positivo de una gerencia organizacional efectiva. Incluso, ahora se reconoce que el conflicto dentro de ciertos límites es esencial para la productividad.
Eso no quiere decir que el conflicto siempre sea favorable. El conflicto puede tener consecuencias positivas o negativas. Por ejemplo, Rahim (2001) señala como aspectos funcionales del conflicto los siguientes: puede estimular la innovación, la creatividad y el desarrollo; se pueden encontrar soluciones alternativas a un problema; y hasta puede mejorar el desempeño individual y de grupo. Pero, el mismo autor también señala los aspectos disfuncionales de conflicto: puede causar estrés laboral, burnout e insatisfacción; las relaciones se pueden dañar; el desempeño laboral puede disminuir; la resistencia al cambio puede incrementarse; el compromiso hacia la organización puede verse afectado; la comunicación entre individuos o grupos puede disminuir.
Entonces, se plantean las siguientes preguntas: ¿cómo un mismo aspecto puede ofrecer resultados tan contradictorios? ¿Y, más aún, cuándo trae beneficios y cuándo no? Lo primero que aclara Rahim (2001) sobre este tópico es que la clave está en la gestión del conflicto o en el manejo de que se hace de éste. En este sentido, Rahim (2002) señala:
Lo que se necesita para las organizaciones contemporáneas es la gestión de conflictos y no la resolución de conflictos. La gestión de conflictos no implica necesariamente la evitación, la reducción o terminación de los conflictos. Se trata de diseñar eficaces estrategias, a nivel macro, para minimizar las disfunciones de
los conflictos y mejorar el diálogo constructivo, funciones de los conflictos a fin de mejorar el aprendizaje y la eficacia de una organización (p.208).
Específicamente, Rahim (2001) explica que el conflicto puede ser funcional en la medida en la que permite la solución creativa de problemas o la realización efectiva de los sub-sistemas organizacionales, que de otra forma no sería posible. En cambio, poco conflicto o ausencia del mismo puede desencadenar estancamiento, decisiones pobres e inefectividad. Es decir que, muy poco o mucho conflicto puede afectar la efectividad de la organización. Por otro lado, el conflicto organizacional fuera de control tiene consecuencias negativas. En otras palabras, el cómo se lidia con el conflicto que puede hacer la diferencia entre resultados positivos y negativos (Mirabal, 2003).
Es decir que mucho conflicto no es deseable para la organización, pero tampoco lo es la ausencia del conflicto. Rahim (2001) explica que “una cantidad moderada de conflicto sustantivo o orientado a la tarea, pero no afectivo o emocional, es apropiado para alcanzar y mantener un optimo nivel de efectividad organizacional” (p. 12). En esta afirmación, se encuentra parte la clave para entender otros de los aspectos que pueden hacer que un conflicto sea funcional o disfuncional, porque el conflicto de tipo emocional u orientado a las relaciones suele ser perjudicial mientras que el conflicto orientado a la tarea es positivo para las organizaciones según Rahim.
En este sentido, Rahim (2001) explica que las clasificaciones del conflicto según su origen (fuentes de conflicto): afectivo (concerniente a los sentimientos y a las emociones de las partes en conflicto), y sustantivo (asociado con las tareas u otros asuntos de negocios involucrados en la situación).
A pesar de esto, autores como Jordan y Troth (2004) consideran que el conflicto nunca está desvínculado del todo del aspecto emocional aunque se trate de un conflicto orientado a la tarea. Por esta razón señalan que es importante que los gerentes tomen en cuenta aspectos emocionales durante la resolución de un conflicto, aún si se trata de un conflicto orientado a la tarea. Este planteamiento apoya la importancia del estudio de la relación entre la inteligencia emocional y los estilos de manejo de conflicto, como se plantea en la presente investigación.
39 Específicamente, se desea conocer el potencial de la inteligencia emocional para predecir el desarrollo moral y los estilos de manejo de conflicto.
Rahim (2001) revisó distintas definiciones del conflicto, que existen en otras disciplinas, y concluyó que todas coinciden en que el conflicto incluye oposición de intereses entre individuos o grupos; la oposición de intereses debe reconocerse para que haya conflicto; el conflicto involucra creencias que se tienen en torno a los intereses; el conflicto es un proceso que se desarrolla entre las relaciones de individuos o grupos y refleja sus interacciones pasadas y el contexto en el que tuvieron lugar. Tomando como base su revisión, Rahim definió al conflicto como “un proceso interactivo que manifiesta incompatibilidad, desacuerdo o la disonancia dentro o entre entidades sociales (individuos, grupos, organizaciones” (p. 18). Según este autor, aunque se defina como un proceso interactivo, no se excluye a los conflictos intrapersonales, porque una persona también interactúa consigo misma. Rahim (2001; 2002) amplía la definición del conflicto al explicar que puede ocurrir cuando dos o más entes sociales:
1. Son invitados a participar en una actividad que es incongruente con sus necesidades o intereses.
2. Mantienen un estilo de comportamiento, que es incompatible con el de otra persona. 3. Ambos quieren un mismo recurso que es escaso, por lo que no puedieran satifacerse
por completo.
4. Poseen actitudes, valores, habilidades y metas que son relevantes para un comportamiento, pero que se perciben como exclusivas de las actitudes, valores habilidades y metas de otros.
5. Son interdependientes en el desempeño, funciones o actividades.
Sin embargo, Rahim (2001) explica que no siempre que esto ocurra habrá conflicto, el nivel de intensidad tiene que sobrepasar el umbral de cada parte, antes de que se experimente el conflicto. Y hay diferencias en el umbral o la tolerancia al conflicto entre los individuos; por eso, algunos individuos pueden envolverse en un conflicto mucho más rápido que otros en
la misma situación. Para Rahim, el conflicto puede surgir en distintos niveles en una organización:
1. Intrapersonal: es un tipo de conflicto interno. Ocurre cuando se le solicita aun