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Existe un factor básico para explicar el éxito japonés: “La búsqueda organizada de conocimientos por el grupo”, señala el maestro Ezra Vogel, quien ve en esta estrategia la base del llamado milagro nipón.

Si antes hablamos de su religiosidad respetuosa y participativa, en el terreno profesional estamos ante un auténtico fenómeno de interrelación multidisciplinaria. Si la característica primordial de nuestro tiempo es la

superespecialización, que produce profesionales que saben mucho de muy SRFRGHÀQLWLYDPHQWHODUHVSXHVWDFRUSRUDWLYDHVOD~QLFDTXHSXHGHDPSOLDU ORVHVWUHFKRVKRUL]RQWHVGHOHVSHFLDOLVWD/DHVSHFLÀFLGDGGHOFRQRFLPLHQWRHQ la que muchos diletantes del pasado ven el gran embrollo de nuestro siglo, no ha sido sino la justa y necesaria derivación del empeño humano por descifrar todas y cada una de las incógnitas que se nos plantean. Curiosamente, en la defensa a ultranza de los valores individuales por parte de estos “equivocados de siglo”, radica el gran obstáculo para el trabajo coordinado hacia el progreso. Aquí probablemente es donde podemos encontrar el éxito japonés, ya que no sólo han logrado asimilar estos cambios propios de nuestro siglo sino que de alguna manera, ellos han hecho el futuro desde hace veinte años. Que lo digan si no los norteamericanos, en los que más bien se ha producido una especie GH PLPHWLVPR FRQ OD PRGHUQLGDG 7RGRV VDEHPRV GH FLHUWRV FRQÁLFWRV GH SHUVRQDOLGDGTXHVHKDQGDGRHQHOVHQRPLVPRGHOD1$6$GRQGHFLHQWtÀFRV de todo el mundo, abocados a una sola empresa, no han escapado a la tentación de llevar a cabo “su” proyecto particular.

En los viajes de investigación que he realizado al Japón he podido corroborar, no sin sorpresa, que en algunos campos utilizamos técnicas similares, mismas que los propios norteamericanos quisieran adoptar, no obstante las diferencias tecnológicas que no vale la pena siquiera recordar; pero sucede que también a los vecinos del norte les afecta el síndrome del producto terminado.

En innumerables ocasiones, cuando he entrevistado directores de alto nivel en empresas de Excelencia, ha llegado el momento en que el entrevistado fui yo mismo. Esta postura en tan importantes personajes, resalta uno de los principios básicos de Excelencia que consiste en mantener viva nuestra búsqueda de conocimientos, ya que como atinadamente señala Konosuke Matsushita, “cuando escuches, dale siempre al que habla la categoría de maestro”. Pero éste es, sobre todo, un principio enfático cuando hablamos de una labor de grupo, justamente por un principio de relación multidisciplinaria. Si bien es cierto que el defensa del equipo de soccer no puede desaprovechar la oportunidad de anotación, también es cierto que su labor de Excelencia se producirá en la defensiva.

El futbol moderno se caracteriza por su necesidad de jugadores plurifuncionales, VLQ SRVLFLRQHV HVWiWLFDV DXQTXH GHÀQLGDV LQLFLDOPHQWH SRU OD HVWUDWHJLD

Diez hombres rotundos en la cancha, fue la nueva estrategia utilizada por los holandeses y aun cuando no conquistaron el campeonato del mundo, revolucionaron el futbol moderno. Es un caso semejante al japonés en otro terreno; es probable que el imperio del sol naciente alcance las dimensiones del imperio norteamericano, y son ellos los que han sentado las bases de la economía moderna a partir de las nuevas estrategias de producción que han revolucionado la industria de todo el mundo.

Tal vez la diferencia, que aun las grandes potencias distinguen, radica en la humildad orgullosa de los nipones, siempre dispuestos a aprender, aunque estén más que listos para enseñar. Y estoy seguro que ese orgullo radica en su capacidad de aprendizaje en grupo, en su disposición a toda prueba para someterse a objetivos corporativos, en su disponibilidad para escuchar como alumnos las experiencias de los demás.

Fomentar el objetivo corporativo, a partir de los mandos superiores, en una constante búsqueda organizada de conocimientos, debe ser uno de los principios que rijan a la empresa que aspira a la Excelencia.

Y quiero hacer especial énfasis en la búsqueda de conocimientos en grupo, ya que esto nos permite no solamente absorber más conocimientos, sino que, además, es más factible por la sinergia que se produce al encontrar el camino y llevar esos conocimientos a la práctica. Y de ahí los resultados cuando enviamos algún ejecutivo de nuestra empresa a un seminario o ciclo de conferencias o visita técnica y cuando le preguntamos cómo le fue, la respuesta usual es “bastante bien, pero no es aplicable en nuestro caso”, o a la inversa llega tan entusiasmado por lo que aprendió que de inmediato le presenta las nuevas ideas a su jefe quien por supuesto no asistió y por lo regular las rechaza de inmediato puesto que las desconoce totalmente y además por no ser suya la iniciativa, ante lo cual el subordinado decepcionado concluye: “El que debería ir al seminario es mi jefe y no yo”, creando un choque cultural en la organización.

Es también el caso del subordinado que asiste, por ejemplo, a un excelente curso de relaciones humanas, al que el jefe por supuesto no pudo ir “porque él no tiene tiempo”. Cuando el subordinado regresa empieza a analizar a la luz de los nuevos conocimientos al energúmeno que tiene por jefe y no es de asombrarse que al poco tiempo el subordinado cambie de trabajo, con lo que se

hace evidente que a los seminarios o procesos de culturización organizacional es indispensable que asistan tanto jefes como subordinados, además, para crear un compromiso de práctica inmediata de los conocimientos adquiridos. eVWD GHEHUtD VHU OD ÀORVRItD REOLJDWRULD SDUD DVLVWLU D FXDOTXLHU HYHQWR tecnológico, es decir, medir el resultado práctico de tal inversión y lograr el involucramiento y compromiso del líder del área.