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Lo relevante, en tiempos de cambio, es la innovación, la cual se hace operativa mediante proyectos. Los proyectos exigen unas habilidades, una cultura organizacional y unos métodos diferentes de los procesos. Los primeros son líquidos, y los segundos sólidos. La gestión no puede desentenderse ni de los proyectos, ni de los procesos. Al tiempo, debe tomar partido por una organización concreta que lleve estos retos a cabo.

Esta división del trabajo entre proyectos y procesos, entre innovación y mejora continua, tiene un paralelismo con otras divisiones del trabajo fundamentales, cuyas raíces se hunden bien profundas en la cultura y la biología humanas. El grupo humano fundamental es la hor- da de cazadores-recolectores. Si examinamos estas hordas primordiales, veremos que divi- den las actividades de subsistencia en dos tipos. Por una parte, hay unas rutinas diarias de recolección y preparación de alimento, que lleva a cabo todo el grupo humano: recogi- da y tratamiento de semillas, raíces, frutas y bayas, junto con la búsqueda de larvas y otras fuentes cercanas de proteínas. Por otra parte, está la caza.

Si la recolección se puede caracterizar como una serie de procesos, la caza es el equivalente primigenio a los proyectos. Se establece un objetivo, se persigue en equipo y se logra o se fra- casa. Si examinamos la organización primitiva de la caza, aprenderemos algo de cuál es la orga- nización natural para la gestión de proyectos. Os propongo que pensemos en la caza del mamut lanudo, llevada a cabo por una horda de lejanos antecesores nuestros.

Los hombres de la tribu están colaborando perezosamente en las tareas de reco- lección cuando llega la noticia: se ha avistado en la lontananza un ejemplar de mamut lanudo. Hagamos un pequeño paréntesis: en aquel entonces, la caza era un asunto masculino, mientras que la recolección era básicamente tarea femeni- na. El homo sapiens actual está en vías de superar esa relación desigual. Cerre- mos paréntesis: un mamut había sido avistado.

Sin mucho debate previo, los hombres se ponen de acuerdo para salir de caza. Cada uno toma las herramientas que cree que le serán de utilidad y se despide de su familia para unos días. Salen del poblado sin más dilación. El objetivo está claro: abatir al gran ani- mal, carnearlo y volver al poblado para ofrecer a sus familias un festín proteínico. La expedición avanza hacia la cercana charca donde su presa debe acercarse a beber en algún momento. En las inmediaciones, el grupo se divide en dos, de mane- ra que los primeros puedan hostigar al mamut en dirección al segundo, que le cortará la retirada. La división en dos se hace de manera rápida, casi espontánea, respondiendo a la experiencia, las preferencias de cada uno y a la necesidad de personas en cada equipo.

El mamut aparece al amanecer. La adrenalina invade el sistema circulatorio de los cazadores. Es el momento de luchar. El primer grupo corre hacia la gran bestia enar- decido por los gritos, con gran agitación de lanzas y arcos. El mamut hace lo que puede, pero se topa con la trampa que ha preparado el segundo grupo. Todos se

abalanzan sobre la presa. Cada cazador cumple con su papel de manera prácti- camente instintiva. Es el momento del entusiasmo, el momento en que los hom- bres se sienten dioses.

El animal ha caído. Aún queda la tarea más pesada: despiezar el animal, preparar la carne para el viaje y transportarla hasta la aldea. Allí, los cazadores son recibidos como héroes. Esa noche, se celebra una gran fiesta donde cada habitante de la horda consu- me grandes cantidades de carne y participa del éxito de la expedición.

Espero haber narrado esta mínima historia de forma lo bastante vívida. Es justo así como imagi- no yo el desarrollo de un proyecto de innovación. Adrenalina, entusiasmo y división laxa de fun- ciones en un grupo diverso, donde cada uno hace lo que hace falta hacer. Esta visión un tanto naïf tiene un reflejo serio en los modelos ágiles de gestión de proyectos, como es la metodolo- gía Scrum y otras similares. En 2001, un grupo de disidentes de las metodologías formales fir- mó el “Manifiesto ágil” [2], donde se exponen estos cuatro postulados.

“Valoramos:

• A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.

• El producto que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.

• La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.

• La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.”

Hay un especial hincapié en la simplicidad, la experimentación y la mejora continua, por encima de las definiciones exhaustivas a priori del estado final deseado. El proyecto toma forma a medida que se va haciendo, con entregas frecuentes y colaboración estrecha. Esto es, sigue la secuencia lógica de un estado de máxima incertidumbre, al inicio del pro- yecto, hacia estados más cerrados, a medida que el proyecto avanza.

Una advertencia: no quisiera crear la sensación de que los proyectos quedarían como actividades emocionantes y creativas, mientras que los procesos exigirían rutina y aburri- miento. También hay que aligerar a la gestión de procesos de las excesivas capas de sobreorganización. Lo explica muy bien Julen Iturbeormaetxe[3]:

“Seguramente sobreorganizamos las cosas. No descartes que el problema venga de aquí. Tantas cosas me dices que mi iniciativa se va apagando porque, total, ya me dices tú cómo tengo que hacer las cosas. El sistema “garantiza” que las cosas se harán suficiente- mente bien, da igual quien lo haga. Así que el sistema neutraliza la capacidad de influir de la persona. La deja reducida a mínimos. Entonces las personas dejan de pensar, el sistema lo hace por ellas, aunque sea un sinsentido lo que proponga. Procedimiento, instrucción, formato. Así es como hay que hacer las cosas.”

Si esta tendencia a la sobreorganización es ubicua en las empresas, ¡qué decir de la Admi- nistración pública! A los administratitivistas les gusta recalcar que el valor primordial nuestro es el sometimiento “al imperio de la Ley”. Me parece muy bien que la Ley impere, pero ¿su majestad necesita reglamentar tanto?

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INprendedores

En el fondo, lo que subyace es un problema de desconfianza. Alguien ha dicho que las leyes se han redactado de manera que, para una empresa, todo lo que no está prohibido se entien- de como permitido, mientras que en la Administración pública, todo lo que no está permi- tido se entiende como prohibido. Y esto lleva al requerimiento de describir exhaustiva- mente la realidad, asunto que ya ha sido declarado imposible por los matemáticos. Llega el momento de reivindicar a Pancho Villa y su banda. Se dice de ellos que la común ferocidad era su única organización. Y ganaron la guerra.