Todo movimiento guarda tras de sí una filosofía que soporta las posiciones y avala las decisiones. A l hora de analizar una realidad empresarial, por ejemplo, se puede pensar que, si se dan buenos resultado éstos son atribuibles a un buen producto o precio, a una resuelta política de inversión en I+D, o a un liderazgo competitivo, pero nunca a una comunicación fluida. Si las cosas fallan, entonces sí puede concluirse que el error fue la comunicación.
La Comunicación Corporativa, como disciplina, reivindica la comunicación como instrumento y factor crític que se ha de tener en consideración a la hora, primero, de trabajar y, después, de analizar resultados. Este principio debe estar sustentado por una determinación clara, la cual, a pesar de todo, podría convertirse en una mera postura cara a la galería si no se le aportan medios necesarios.
Lo que vemos, conocemos o vivimos resulta irrebatible muchas veces. Posee una especie de núcleo fundamental que es el que le da valor o se lo quita, una vez soportado el constante juicio al que el ser humano somete todo aquello que le rodea. Pero curiosamente, a veces, las tareas más sencillas y, desde luego, las más sofisticadas, guardan secretos que no son tales, sino que
constituyen auténticas verdades de Perogrullo. De esta manera, parece obligado efectuar un análisis pertinente de cualquier hecho para saber, con el máximo detalle posible, qué
tenemos entre manos, por si se trata de algo válido o bien de algo prescindible.
En lo que a mí respecta, en la necesaria normalización de la cultura de la Comunicación
Corporativa, entendida como una disciplina estratégica para la gestión de empresas u otro tipo de organizaciones, resulta clave acometer varios procesos de forma simultánea; cometidos que van desde la aceptación, lo más consensuada posible de las ideas esenciales que constituirán su
hasta la concreción práctica de los medios necesarios para su aplicación.
De entrada, hay que asumir que la Comunicación Corporativa plantea un método de trabajo que busca siempre la consecución de unos objetivos. Su principal apuesta es entender que, una organización bien comunicada, tanto hacia dentro como hacia fuera, es una organización más y mejor preparada para lograr resultados óptimos.
A la hora de buscar las razones del por qué una empresa consigue buenos resultados,
podemos encontrar muchas: un buen producto, una buena administración, una exitosa política comercial o, incluso, un auténtico liderazgo... Sin embargo, no es nada habitual reconocer que se han dado unos niveles de comunicación óptimos y éstos han favorecido la obtención de unos logros positivos. Por el contrario, se oye con cierta asiduidad, cuando detectamos un fracaso, que
comunicación ha fallado .”
Es necesario, visto lo visto, reforzar la idea de que es imposible que haya éxito sin una comunicación adecuada, de uno u otro estilo. Resulta evidente que nadie consigue nada si no
con justicia, sentido común y lógica lo que está ocurriendo a nuestro alrededor.
Asumir con plenitud la gestión de la Comunicación Corporativa como vehículo adecuado
para poder alcanzar unos objetivos de rentabilidad es algo esencial. Darla por supuesta es un error. Por poner un ejemplo, es como si la capacidad de correr se considerara algo normal en las
personas, sin ir a más, obviando que, estimulando esta facultad a través del entrenamiento,
podríamos conseguir mejores resultados. Si no fuera así, el récord de velocidad se situaría en el mínimo posible, no en el máximo al que se puede aspirar. De esta forma, queda claro que no habría competiciones deportivas, o serían muy aburridas. De lo que estamos hablando es del cuidado de los ejes básicos que permiten lograr metas superiores.
El edificio que proyectamos tiene que incluir, pues, que la gestión del área de la
Comunicación sea un valor fundamental presente en nuestra estrategia empresarial. La condición e que forme parte de la estrategia, sí, pero de forma explícita, con el fin de conseguir su máxima
potencialidad posible. Dicho esto, es pertinente dar pasos adelante con las miras puestas en aclarar y concretar más nuestra alternativa. Y, para ello, convendría que revisáramos varios aspectos.
En primer lugar, hay que fijarse, no tanto en la Dirección de Comunicación Corporativa como en la empresa en la que ésta trabaja. Es evidente que solo algunas compañías tienen direcciones de Comunicación. Se trata, habitualmente, de organizaciones de ciertas dimensiones (medianas o grandes en función del número de empleados) y que tienen, además, un negocio con una clara conexión con el entorno en el que trabaja. Este dibujo de la realidad no impide que nuestra disciplina valga para otras compañías, lo que ocurre es que su uso no es común más allá de lo mencionado.
Comentábamos al principio que es fundamental aceptar el valor de la comunicación como parte de una gestión eficaz. Así, es responsabilidad de la Dirección General saber inculcar en su organización la aceptación de una cultura presidida por la comunicación. La plasmación de esta idea no consiste en ninguna pose, ni tampoco en una concesión a la moda. Se trata de una
Las organizaciones modernas no deben, en cualquier caso, dejar que la comunicación sea misión exclusiva de la Dirección de Comunicación Corporativa; como tampoco debe serlo de la
Dirección de Sistema de Información o Informática. Realmente, la comunicación debe ser misión de todos porque se trata de una herramienta básica que procura el entendimiento necesario para llevar a cabo el trabajo cotidiano.
Es cierto que la Dirección de Comunicación Corporativa y la de Sistema de Información,
aunque conectadas por una misión compartida, asumen responsabilidades diferentes. La Dirección de Comunicación Corporativa se mide por coordinar el trabajo de transmisión de contenidos que marcan las líneas y objetivos prioritarios dentro de la que hemos definido como cultura corporativa mientras que la Dirección de Sistemas de Información se concentra en garantizar la alimentación y administración de datos que ponen en marcha y mantienen activos los procesos productivos.
La idea de reivindicar el papel de la comunicación resulta tan necesaria, como necesario es, por otra parte, concretar la estructura básica de una Dirección de Comunicación, ajustada, tanto a los retos diarios que debe afrontar, como a las exigencias que plantea la empresa de la que forma parte. Sobre este apartado, la verdad es que no conocemos una norma válida para todos los casos. Por lo tanto, y, si se me permite, lo que expongo aquí no es más que una sugerencia destinada a la búsqueda de un cierto consenso.
A la hora de precisar la estructuración básica de una Dirección de Comunicación, es muy importante especificar los objetivos que ésta pretende alcanzar. Debemos tener en cuenta que
nuestra responsabilidad es global, dado que incluye la Comunicación Interna y la Externa. Una vez especificados los objetivos, deben concretarse las tareas que dependen de estos apartados, hacia dentro y hacia fuera de la organización.
Algunas tareas necesarias son: relaciones con los medios, gestión de la publicidad, actos de relaciones públicas, relaciones institucionales, patrocinio y mecenazgo, identidad corporativa,
desarrollo de contenidos corporativos para Internet, creación de las bases de la cultura corporativa, Intranet, y confección de publicaciones. Se le pueden añadir más, pero digamos que están implícitas
o son colaterales a las citadas.
La dotación de la Dirección de Comunicación, en términos presupuestarios y de recursos
humanos, depende de la propia empresa u organización, pero, desde mi punto de vista, para cumplir mínimamente con las tareas aquí planteadas tienen que estar disponibles, como poco, un total de cinco personas.
La distribución de responsabilidades irá en función de cada caso, aunque se pueden aportar de forma genérica algunos perfiles profesionales necesarios como son los siguientes: periodistas, publicitarios, relaciones públicas, diseñadores, informáticos, administrativos, documentalistas... Ho en día es fundamental resaltar, además, el importante papel de apoyo que juegan las empresas
externas de Comunicación.
Las empresas de Comunicación externas que subcontratan las direcciones de Comunicación Corporativa se han convertido en las ejecutoras de determinadas funciones tales como la
realización de los resúmenes de prensa o el apoyo en la organización de actos públicos. Su relación con la empresa que requiere sus servicios puede ser permanente o parcial en función de las
necesidades. Sea de una forma o de otra, esta colaboración exige de la parte subcontratada la observancia de las líneas maestras que se le marquen.
El director del área es el encargado de distribuir el trabajo y de pedir resultados. Desde mi perspectiva es clave que sepa identificar y vincular las tareas que son propias de la Comunicación Interna y las de la Externa; y tener en cuenta qué conexiones existen entre ambas sobre la base de la lógica coherencia exigible.
Otra de las misiones a tener en cuenta, cometido del responsable de la Dirección de
Comunicación, es la de mantener una fuerte conexión con el máximo responsable de la empresa. En dirección ascendente y descendente este profesional tiene que informar al líder de la organización sobre el estado de la comunicación. Debe constatarse, como esquema de funcionamiento, si los
mensajes llegan a los lugares deseados y si se obtienen los resultados esperadas. El control del estado de la comunicación no depende en exclusiva de la relación
interpersonal entre el primer responsable de la empresa y el director de Comunicación. Tal forma de actuación es a todas luces limitada, aunque importante. El conocimiento del clima de la
comunicación depende además de medidas como las siguientes:
Desarrollo de un plan de acción anual con la idea de alcanzar unos objetivos básicos. Análisis de resultados a través de encuestas, valoraciones cualitativas y otros métodos. Conexión permanente mediante planificación de reuniones de mesas compartidas de cuatro direcciones implicadas: la Comercial, la Técnica (Sistema de Información), la de Recursos Humanos y la de Comunicación Corporativa.
La mecánica esbozada es sencilla. Para conseguir que funcione, el primer objetivo es rescatar del anonimato la práctica de la comunicación en las organizaciones. Aunque la
comunicación como instrumento siempre ha estado presente, aunque nadie la valora salvo cuando falla. El segundo objetivo es especificar los trabajos y responsabilidades de la Comunicación
Corporativa para, de esta forma, elevar a la máxima potencia su contribución en la misión compartida de conseguir los objetivos de rentabilidad propuestos.