6 CORPORATE GOVERNANCE
6.3 Remuneration report
6.3.4 Remuneration component with incentive and risk features
Sabemos que la forma red no es nueva (Hixon 1989; Sainz 2009), sin embargo hoy asume un rol relevante en aquellas economías cuyo recurso principal es el conocimiento. De allí que “si bien los efectos de red no son un fenómeno nuevo en Economía, su extraordinaria presencia en el contexto de la Economía Digital ha
[email protected] Página 114 suscitado un renovado interés entre la comunidad académica” (Arroyo 2007: 1). Cuestión que han resaltado Shapiro y Varian al sostener que “hay una diferencia fundamental entre la nueva y la antigua economía: la vieja economía industrial estaba impulsada por las economías de escala; la nueva economía de la información está impulsada por la economía de las redes” (Shapiro 1999: 173).
¿Qué es lo que define una organización–red? Para responder a esta pregunta es preciso adoptar una perspectiva que debidamente reconozca procesos dirigidos por objetivos y la competencia económica que nos ocupa. Así –tomando el concepto de Alstyne, "una visión estratégica de redes las considera como "acuerdos a largo plazo entre las organizaciones con propósitos distintos, pero relacionadas entre sí con fines de lucro que permiten a éstas ganar o mantener una ventaja competitiva" (Alstyne 1997). Las empresas reaccionan, ceden poder y reducen tamaño frente a la “creciente complejidad de los productos y servicios, además de su diseño, producción y distribución” (Gomes-Casseres 1994: 63), favoreciendo la formación de grupos de alianzas. A estas nuevas formas de posicionamiento y competencia, Gomes-Casseres –por su parte– las llama redes, agrupaciones, constelaciones o corporaciones virtuales, entidades o configuraciones organizacionales que expresan la unión para establecer una relación de mayor envergadura. Dentro de estas nuevas formas, que como se puede ver configuran un amplio abanico en función de su complejidad, se trata de “empresas individuales que forman parte de un grupo y difieren en cuanto a tamaño y enfoque, pero todas ellas cumplen con funciones específicas dentro de su grupo” (Gomes-Casseres1994: 62). Sin embargo, dentro de esta red o conglomerado, las empresas pueden establecer diversos tipos de acuerdos y alianzas, con un amplio espectro de formalidad, desde el contrato de suministros, por ejemplo, hasta una suerte de colaboración indefinida sin ningún grado de estructuración.
Estas alianzas que se establecen para lograr supremacía y sostenibilidad respecto de ventajas competitivas, cuestión que no es simple de obtener para una empresa en forma individual o en simples alianzas de dos o más de ellas. Las razones para ello son descritas por Gomes-Casseres, frente a tres circunstancias que ofrecen ventajas claramente definidas (Gomes-Casseres 1994: 64): a) Lucha por posicionamiento de estándares técnicos, a fin de obtener una masa crítica; b) Creciente importancia de la escala global y tener presencia en varios mercados; y c) Creación de nexos –en virtud de las nuevas tecnologías– entre industrias que anteriormente estaban separadas. De tal forma que la empresa red es producto del desarrollo y combinación de diversas estrategias de trabajo reticular, experimentadas por empresas en intentos de obtener un diseño de estructura que les permita lograr ventajas competitivas en su industria y
[email protected] Página 115 para explorar otros mercados locales y globales. Como lo ha señalado Castells, es posible buscar su desarrollo en la descentralización interna que experimentaron grandes empresas, las cuales adoptaron estructuras de cooperación y competencia horizontales y ligeras, cuya coordinación giró en torno a los objetivos estratégicos de la empresa en su conjunto. Diversas formas donde las alianzas tienen un eje estratégico entre grandes empresas y sus redes auxiliares. Todas juntas estas tendencias transformaron la gestión empresarial –concluye Castells– en una geometría variable de cooperación y competencia, dependiendo del lugar, el proceso y el producto (Castells 2001: 84; Bartlett y Ghoshal 1993)108.
El hilo conductor que enhebra estos motivos de desarticulación y rearticulación de empresas de diverso tamaño y procesos de variada complejidad, que de algún modo explica el modelo reticular de empresa, es el feedback que ocurre en tiempo real entre los clientes y el proceso productivo (Castells 2001: 88)109. Como se ha presentado hasta aquí, un tipo de organización en red (Hanssen-Bauer 1996)110puede resultar de la subcontratación de una parte o la totalidad de las funciones operativas con otras empresas, cuyas actividades coordina a través de managers y otros empleados de sus oficinas centrales (O’Hara-Devereaux 1994). Esta forma de estructuración resulta porque muchas de las funciones que tradicionalmente se encontraban residentes dentro de la organización, son ejecutadas por organizaciones independientes enlazadas vía Internet entre sí y respecto de la empresa que opera como central; para que ésta pueda ser eficaz en su operación, debe ser capaz de comunicarse rápida y eficazmente con los demás nodos, independiente de su localización.
Sin embargo, con el realismo que dan los hechos pasados, Jeffrey Pfeffer nos recuerda que estas formas de organización no son nuevas en absoluto, “es la forma en que estaban organizadas las empresas hace más de cien años” y más aún, advierte que “hay pruebas de que el entorno competitivo y el avance tecnológico eran aún más dinámicos y estresantes en períodos pasados de la historia económica de Estados Unidos de lo que lo son en la actualidad” (Pfeffer 1997; Chandler, Jr.,
108 Muestran un nuevo tipo de organización ejemplificado en Asea Brown Boveri (ABB) destacando
diferencias respecto a la forma-M clásica mediante contraste con los modelos propuestos por Chandler (1962) , Bower (1970) y Cyert y March (1963). Apostando finalmente por la necesidad de crear una nueva teoría de gestión.
109 Sostiene Castells que “la piedra angular […] es la retroacción (feedback) en tiempo real entre los
clientes y la producción […]. A base de registrar y personalizar los pedidos de los clientes a través de Internet y de informar a la cadena de producción en tiempo real, Cisco es capaz de corregir errores de producción en tiempo récord y con gran precisión”.
110 Estos autores basados en un estudio en Nordvest. Presentan un modelo de proceso de aprendizaje
en una organización en red regional. La red la integran 46 empresas ubicadas Ålesund, Noruega, y ha permitido a muchas de las empresas enfrentar un híper competitivo mercado global.
[email protected] Página 116 1994)111. El citado sociólogo recuerda cómo Henry Ford, por medio de asegurar el empleo y aumentar el salario (cinco dólares al día), logró lo que él llamó en su momento “ingeniería de eficacia” asegurando máxima productividad en su cadena de montaje, pues “con una demanda de automóviles Ford que superaba con mucho la capacidad de la empresa para fabricarlos, Ford quería una fuerza laboral fiable y dedicada, que acudiese al trabajo, de modo que se pudiera asegurar la producción” (Pfeffer 1997: 68). De este modo, recordando pasajes de una historia no muy lejana ni muy ajena, Pfeffer nos advierte un par de cosas útiles en este estudio. Primero, que subcontratar piezas y partes, procesos o servicios, lleva inevitablemente por poner a la empresa en manos de los que prestan esos servicios; en segundo lugar, recuerda que “las organizaciones con una fuerte cultura evitan la rotación de empleados y no organizan sus relaciones laborales como un mercado de relaciones esporádicas” (Pfeffer 1997: 70). Esta valiosa reflexión de Pfeffer nos recuerda que en esta investigación se está proponiendo la contrastación de un modelo a la realidad, con todos los matices que ello implica (Black y Lynch 2001)112.
Hoy observamos un movimiento de las estructuras organizacionales hacia formas ligeras y flexibles, en mayor o menor intensidad. Este esfuerzo y orientación están dados por un ordenamiento global del mercado, en el cual las empresas finalmente invierten sus energías en estrategias que garanticen su competitividad, su posicionamiento y participación de mercado, a la vez que su rentabilidad (Prahalad 2006: 21). En ello la innovación en su portfolio de productos no siempre resulta acompañada de éxito, pues este se encuentra “condicionado por aspectos relativos al momento de su lanzamiento al mercado o a su capacidad para adecuarse a las exigencias de sus potenciales consumidores, de ahí que una elevada inversión de recursos económicos, tecnológicos y humanos durante el proceso de innovación de productos no garantiza el éxito” (Jimenez y Torrent 2009: 4). De este modo –sostienen Jiménez y Torrent, las empresas –además de destinar recursos a complejos procesos técnicos, deben considerar “otros factores y procesos que, como la orientación cultural, su grado de conocimiento del entorno, el desarrollo de acciones de cooperación o el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) muestran un importante efecto sobre el grado de éxito alcanzado” (Jimenez y Torrent 2009: 5). A ello agrega Pilar Ficapal, “el obstáculo más importante […] es la rigidez de las culturas empresariales tradicionales [Por ello sostiene que] la introducción de las TIC para reformar y cambiar la actividad empresarial, sin la introducción de un cambio
111 Pfeffer en Hesselbein (1997), p. 65.
112 Las investigadoras (Black & Lynch, 2001), han demostrado también, que la productividad es mayor en
las empresas con los trabajadores más educados o mayor uso de las computadoras de los empleados no directivos.
[email protected] Página 117 organizativo fundamental, agrava los problemas de burocratización y rigidez” (Ficapal 2008: 2).
Atendiendo a lo dicho, existe una probabilidad no menor de encontrar este comportamiento en el empresariado chileno, pues como revela un reciente estudio en 81 de las más importantes empresas del país, hay pocas de ellas con áreas dedicadas a la gestión de procesos de negocio (BPM), en aquellas que existe se destaca la ausencia de responsables y de indicadores (Alarik 2000)113, escasez de herramientas más avanzadas y una gran necesidad de profesionales con mayor preparación en el tema (CETI-UC 2009). Ya antes Ramos había planteado este aspecto al constatar que “el empleo de las TIC para generación de conocimiento y fomento de prácticas interactivas (como equipos virtuales) requiere que en la empresa se hayan legitimado las relaciones de colaboración y participación de los empleados en los procesos técnicos, las TIC por sí solas no proveen gestión del conocimiento ni aprendizaje organizacional; estos procesos involucran la existencia en la organización de actividades y relaciones entre las personas orientadas a compartir, revisar y desarrollar el conocimiento tácito existente, el cual, habitualmente no es fácil de codificar y hacer transferible” (Ramos 2004: 166).
Este comportamiento empresarial es relevante de atender pues el estudio acerca de la empresa red en Catalunya nos recuerda que “la actividad económica y empresarial se caracteriza por profundos cambios que afectan a los fundamentos y la dinámica de comportamiento del conjunto de agentes económicos” (Vilaseca 2007: 27). Cambios que han operado en Chile, pero no se ve claro que el grado de penetración y maduración de las TIC permita visualizar el concepto de empresa-red en esta economía. Si bien en teoría es posible formalizarla en un concepto, su aplicación a cada realidad concreta transita por un proceso adaptativo que se traduce en diferentes matices y se manifiesta de diversas formas. Invariablemente los contextos históricos en que se inserta la dinámica económica implica –tarde o temprano– ceder a nuevas formas de organización acordes al ritmo de los procesos productivos que imperan en los mercados hoy globalizados, de forma tal que las prácticas que alguna vez confirieron ventajas competitivas se diluyen o retrasan, y levantan barreras a las organizaciones que persisten en seguir empleándolas (Alstyne 1997: 4)114.
113 B. Alarik (2000), identifica problemas en la gestión y organización de corporaciones multinacionales y
describe qué tipo de métodos se utilizan y propuestas para resolver estos problemas.
114 Alstyne, nos recuerda como General Motors enfrento este problema y se preguntaba ¿cuándo
cambia el entorno, cómo deberían ser reestructuradas las organizaciones? Y agregaba a su vez otras preguntas no menos importantes, tales ¿Cómo deberían tener control sobre sus recursos y personas; por quién deberían ser reformadas? y ¿Cuál debería ser la arquitectura de la empresa? (1997, pág. 4).
[email protected] Página 118 5.9 Consideraciones sobre la organización en las empresas de
Latinoamérica
En América Latina las nuevas formas de organización del trabajo han sido el resultado de la fuerte imposición de una estrategia neoliberal de desarrollo y consiguiente apertura al mercado global y, a la par de ello, la creciente tercerización de la economía.
En la década de 1980 principalmente investigadores vinculados a CEPAL comienzan a vislumbrar que los cambios tecnológicos de punta y las nuevas formas de organización (denominadas familiarmente como “Toyotistas”), que se sustentaban en la flexibilidad laboral, se estaban instalando con fuerza en las empresas de carácter más moderno (aquellas que tenían mayor acceso y presencia en los mercados globales). Este proceso, como lo plantea De La Garza les lleva a conceptualizarlo como “reestructuración productiva” englobando así “fenómenos que iban desde la introducción de nuevas tecnologías, nuevas formas de organización y gestión de la mano de obra, flexibilidad en las relaciones laborales e industriales, nuevas calificaciones y cambio en la socio-demografía de la mano de obra, nuevas culturas laborales, gerenciales y empresariales, nuevas relaciones entre clientes y proveedores” (De La Garza 2009).
Bajo esta línea de pensamiento, aquellas empresas que presenten mejores capacidades tecnológicas y organizacionales para generar externalidades a partir de mayores economías de escala y un mayor nivel innovación, deberán encontrarse en condiciones de mantener su presencia en los mercados y/o emprender la conquista de nuevos mercados emergentes. Estas capacidades se entienden como aquellas orientadas a una estrategia de innovación sostenida, un mejor acceso a tecnologías habilitantes y a la oportunidad de enfrentarse en mejores condiciones a las barreras de acceso de la industria.
En un estudio efectuado en México, República Dominicana, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua, para la industria manufacturera de exportación (IMANE), Ramón Padilla y otros investigadores, presentan resultados donde la estructuración y la simplificación de la cadena productiva generaron nuevas formas de organización de la producción, entre las que distinguen tres: 1. Agrupación de componentes; 2. Organización de la cadena de valor en niveles de producción, que ordenan a los proveedores de la cadena productiva en una estructura piramidal de acuerdo con su cercanía con la industria terminal; y 3. Inventarios justo a tiempo (JIT), cuyo objetivo es lograr un flujo continuo del proceso de producción, integrando a las
[email protected] Página 119 empresas de todos los niveles de la cadena productiva, desde materias primas más sencillas, hasta la venta final (Padilla 2008: 46).
Para el mismo grupo de países, otro grupo de investigadores examinan la ofensiva exportadora desde mediados de los años ochenta, para ello intentan dilucidar si estas industrias contribuyen al desarrollo tecnológico local. Con este propósito obtuvieron respuestas basadas en un cuestionario sometido a 75 empresas maquiladoras en los seis países. En este marco “la industria maquiladora emplea técnicas de producción cercanas a las mejores prácticas internacionales, lo que sólo puede decirse de unas pocas empresas manufactureras locales. Además, las empresas maquiladoras contribuyen a la formación de recursos humanos e introducen modernos conceptos de organización y gestión” (Buitelaar 1999: 133).
En lo referente a la industria maquiladora en México, Rudolf Buitelaar, Ramón Padilla y Ruth Urrutia, sostienen que la relación con clientes extranjeros les ha dado acceso a información –al recibir asistencia técnica– relevante respecto de innovaciones sobre procesos y productos, conocimiento que pueden transferirse a la planta destinada a producción nacional, provocando con ello importantes incrementos de productividad. Entre los beneficios se mencionan la automatización de procesos productivos y la introducción de nuevas formas organizacionales modernas. En los resultados de su investigación informan que “la mayoría de las personas entrevistadas confirman que en sus plantas se usan técnicas organizacionales modernas como la producción flexible, el control total de la calidad, la producción justo a tiempo y el perfeccionamiento continuo” (Buitelaar 1999: 146).
Como se reporta en los resultados del estudio, en las plantas maquiladoras se presiona para obtener grandes volúmenes de un producto de óptima calidad, manteniendo los costos de producción controlados y las entregas a tiempo. Presión que empuja a la permanente búsqueda de métodos más eficientes para organizar la producción. Introduciendo constantemente nuevos sistemas de gestión y organización. Asimismo, casi todas las plantas maquiladoras emplean equipos de producción, programas de control de calidad, manuales y normas de operación y programas de sugerencias de los trabajadores (Buitelaar 1999).
El desarrollo de investigaciones orientadas al posicionamiento de los países latino- americanos en el mercado mundial han resaltado entre otros factores, el desarrollo de sus ventajas comparativas, considerando principalmente que las competencias en materia tecnológica constituyen un aspecto fundamental para el desempeño competitivo de las empresas; y que desarrollar esas competencias se realiza mediante
[email protected] Página 120 un proceso acumulativo y de redes interrelacionadas que se dan en virtud de la presencia en los mercados, proceso que “involucra no sólo la acumulación de capital en forma de equipo, sino también la acumulación de conocimientos y habilidades individuales y colectivas, y el desarrollo de formas organizativas que son parte integral del despliegue de tecnologías específicas” (Arjona 1996: 191).
Carla Macario a fines del siglo XX indagó en empresas que en su mayoría eran de tipo familiar, en Chile, México y Venezuela. Empresas fundadas como un pequeño taller en sectores como los del vestuario o del calzado o en una pequeña planta de moldeado de metales; pequeños talleres que con el correr del tiempo se expandieron lentamente, adquiriendo nuevo equipamiento, trasladándose a nuevas dependencias y llegando a convertirse en empresas manufactureras. Esta transición como Macario señala “(…) fue a menudo bastante difícil y riesgosa, frente a la competencia de muchos otros talleres similares. Por lo general no existía apoyo financiero para las empresas pequeñas, de modo que uno de los factores críticos de esta transición era la capacidad de acumular recursos financieros suficientes para expandirse” (Macario 1999: 97).
Esto es coincidente con el desarrollo que caracteriza a América Latina en la descripción de Novick, que alude a “(…) plantas mucho más pequeñas que las equivalentes en países desarrollados, lo que generaba economías estáticas y dinámicas de escala y especialización, con mayor grado de integración vertical” (Novick 2000: 128). Ello como resultado de la política de sustitución de importaciones amparadas en gobiernos fuertes que propiciaban el desarrollo en base a importantes subsidios, que fortalecieron economías cerradas y “alejadas no sólo de modelos de competencia sino también de los criterios de productividad de la época” (Novick 2000: 127).
En la descripción de Macario, en general la producción estaba organizada de forma similar a como era en el taller. Esta había evolucionado lentamente a un patrón basado en líneas generales a la organización del trabajo en plantas de países industrializados. Esto no es muy lejano a como lo formula Elenice Leite para el caso de Brasil, donde la difusión y utilización de máquinas herramientas de control numérico, en particular en Sao Paulo llegaba al siglo XXI con una automatización incipiente y muy distante a lo que se esperaba sería la fábrica del año 2000. Al contrario, se revelaba que sólo una pequeña parte de las empresas industriales de dicha megápolis operaba con un alto nivel de automatización (Leite 1997).
[email protected] Página 121 Es posible encontrar estas asimetrías entre lo esperado y lo realizado, si se considera que en muchos casos se adoptan modelos que no necesariamente se ajustan a las necesidades estrictas del proceso productivo y, finalmente, como lo describe Carla Macario para su estudio, el diseño de la planta con frecuencia lo hacía el propio empresario (Macario 1999). En sus inicios esas empresas fabricaban una amplia gama de productos cuyo diseño y estándares de calidad eran poco sofisticados. Con ello simplemente se satisfacía a la entrante gran masa de consumidores que comenzaban a tener acceso a bienes manufacturados, por tanto los umbrales de exigencia eran más bien bajos. La administración de la empresa recaía por lo general en los miembros de la familia y no se ajustaba a criterios profesionales. La mayor parte de las operaciones de producción se hacían internamente en la empresa. La subcontratación era muy poco frecuente, sólo utilizada para operaciones específicas de mayor complejidad o para satisfacer aumentos inesperados de la demanda. Las empresas más grandes tendían a integrarse verticalmente, fabricando insumos para su propio uso, así como para la venta a otras empresas locales. Había un poderoso incentivo para que las empresas se integraran tanto como fuera posible, ya que las que vendían