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La teoría que ha tenido más influencia en la subcontratación ha sido la Teoría de los Costes de Transacción de Williamson (1975). La teoría de los costes de transacción combina teoría económica con teoría del management para determinar el mejor tipo de relación que una compañía debe desarrollar en el mercado. Esta teoría ha sentado las bases de la disciplina de compra que utiliza el análisis de los factores que determinan los límites internos y externos de la organización. Desde la perspectiva de los costes de transacción, la empresa es elegida como estructura de gobierno cuando los costes de realizar la transacción en el mercado abierto son mayores que cuando se realizan dentro de la organización, siendo la transacción la unidad principal de análisis.

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- Costes de información, por ejemplo los costes de buscar información sobre el socio potencial.

- Costes de negociación, por ejemplo los costes relacionados con la negociación y la redacción/elaboración de los contratos donde todas las situaciones futuras posibles tienen que estar contempladas.

- Costes de realización, por ejemplo costes de hacer cumplir el resultado, resolver conflictos y renegociar contratos.

Las dificultades y los costes asociados a la transacción incrementan cuando las transacciones se caracterizan por (Williamson, 1985):

- La especificidad de los activos: las transacciones que requieren elevadas inversiones que son específicas para las necesidades de una relación de intercambio concreta.

- La incertidumbre: la ambigüedad ante la definición y el resultado de la transacción.

- La poca frecuencia: transacciones que se realizan raramente.

- Posteriormente, Williamson (1991) y Aertsen (1993) añadieron una cuarta dimensión: la facilidad de medir el resultado.

Cuando la especificidad de los activos y la incertidumbre es baja, y las transacciones son relativamente frecuentes, éstas estarán gobernadas por los mercados. Una especificidad de los activos elevada y una incertidumbre alta, en cambio, hacen que se incremente el riesgo del comportamiento oportunista y por tanto se opte por que la transacción se realice de forma interna en la empresa, gobernanza jerárquica. En este sentido, podemos indicar que ambas perspectivas determinan los dos extremos de la decisión de suministro: la integración vertical y la subcontratación.

La cuestión clave en la decisión de subcontratar consiste en determinar los límites entre estos dos extremos. Williamson (1985) argumenta que dicha decisión siempre se

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tomará en relación al alcance en las reducciones de costes y la importancia de la especificidad de los activos. Por tanto, la empresa externalizará las actividades si realizarlas internamente requiere demasiada inversión para alcanzar el coste unitario más bajo.

Por otro lado, cuando se utiliza el mercado de suministro externo, la teoría de los costes de transacción propone la utilización de salvaguardas contractuales para contrarrestar los riesgos potenciales que puedan surgir de la relación entre el comprador y el vendedor. El comprador debe establecer mecanismos de gobernanza con el proveedor con el objetivo de asegurar la entrega del producto o servicio según el precio, en la cantidad y con el nivel de calidad especificados. Las salvaguardas contractuales serán más complejas a medida que el nivel de riesgo de la relación aumenta: cuando existen elevados niveles de especificidad de los activos, cuando existen dificultades en la medición del resultado obtenido, o cuando el nivel de incertidumbre en el mercado es elevado.

Tal como se ha comentado anteriormente, la teoría de los costes de transacción supone que una empresa se verá motivada principalmente por criterios de eficiencia y escogerá siempre la menos costosa de las opciones disponibles. Sin embargo, en algunos contextos este análisis es inapropiado. Por ejemplo, una empresa que requiera una capacidad para poder competir de forma efectiva en un mercado concreto. Según la teoría de los costes de transacción, si los niveles de inversiones específicas en transacciones son elevados, entonces la organización utilizará la gobernanza jerárquica. Esto implicará o bien desarrollar esta capacidad internamente o bien adquirir una organización que posea dicha capacidad. Sin embargo, puede ser extremadamente costoso para una empresa perseguir cualquiera de estas dos opciones. En consecuencia, la opción no depende únicamente del nivel de inversión específica en la transacción sino también en los costes de desarrollo o adquisición internos. Este análisis es particularmente pertinente en las industrias de alta tecnología en las que las organizaciones tienen que acceder rápidamente a capacidades difíciles de replicar.

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La teoría de los costes de transacción provee una sólida base teórica para entender los mecanismos del mercado frente a la gobernanza jerárquica para determinar los límites de la empresa. Sin embargo, Doz y Prahalad (1991) argumentan que el análisis del coste de transacción es limitado porque se focaliza en las transacciones individuales como la unidad de análisis. La aparición de acuerdos de colaboración en muchas industrias implica transacciones repetidas entre las mismas partes. El enfoque de la teoría de los costes de transacción, no reconoce que muchas empresas están implicadas en relaciones complejas y colaborativas que implican elevados niveles de especificidad de activos así como incertidumbre y oportunismo. En muchas ocasiones, los contratos complejos únicamente no pueden proteger de los riesgos asociados a la incertidumbre y el oportunismo. Los mecanismos relacionales como la confianza son vistos como sustitutos de contratos complejos y explícitos y de la gobernanza jerárquica (Uzzi, 1997; Adler, 2001).

Bello et al. (1997) indican que el dominio de los costes de transacción para diseñar la estructura de gobierno apropiada (externalizar o internalizar) puede resultar cuestionable, ya que se deberían incorporar aspectos estratégicos para su análisis. Además, la teoría de los costes de transacción es incapaz de reconocer la necesidad de centrarse en las competencias básicas de la empresa y en conservar los recursos estratégicos (Prahalad y Hamel, 1990), por lo que no estudia las capacidades de la organización o de sus potenciales socios o proveedores cuando se analizan las decisiones de externalización. Como señalan Zajac y Olsen (1993), una debilidad de la teoría de los costes de transacción es el excesivo énfasis en la minimización del coste, lo que genera un descuido de la creación de valor de la transacción. Para paliar estos inconvenientes, la teoría de los costes de transacción podría complementarse con otras perspectivas que aportaran, como es el caso de la visión de la empresa basada en los recursos y capacidades, más conocimiento desde la perspectiva estratégica de la empresa.

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