compara su desempeño con el de otra u otras organizaciones, competidoras, o no, del mismo ramo de negocios o de otros, que hagan algo de manera particularmente bien hecho, la idea de buscar las mejores prácticas de la administración a fin de integrarla y obtener ventaja competitivas20.
Equipo vértice dice que el benchmarking “Es una herramienta complementaria y que integra fácilmente en la planificación estratégica sobre todo en etapas de diagnóstico y de establecimientos de objetivos. Es un proceso continuo y estructurado y sistemático, cuyo objetivo es medir y comparar nuestras forma de actuar con las prácticas de otras empresas de nuestro o de otros sectores con la finalidad de aprender, identificar iniciativas validad para nuestro negocio y establecer objetivos y metas a alcanzar” 21
Fermin Ezquer y José Castellanos definen el benchmarking como el proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y prácticas y compararlas con nuestros competidores o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. El Benchmarking no es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante lo que permite medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos, y es una herramienta que puede aplicarse a todas las facetas del negocio. En definitiva es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente y la articulación de un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas22
Con lo anterior se puede añadir que el benchmarking es la forma como las empresas determinan que tan bien se desempeñan una empresa o una unidad de esta comparado con otras empresas o unidades de esta, ubicando el desempeño de la empresa en un contexto amplio y permite determinar las mejores prácticas.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno: Es un chequeo de los estándares de la organización para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia, es decir “es un tipo de benchmarking colaborador pero dentro de la propia organización que permite identificar las mejores prácticas dentro de la propia empresa y extender este
20 AMARU MAXIMIANO, Antonio Cesar. Fundamento de administración, teoría general y proceso
administrativo. México: Editorial Pearson Educación S.A de C.V, 2009.ISBN 970-261-511-9. P 190
21 EQUIPO VERTICE. Dirección Estratégica. España: Editorial Vértice S.L, 2004.ISBN 978-849-
255-603-8. P 182
22 EZQUER MATALLANA, Fermin, CASTELLANOS DELGADO, José Manuel. Big to Small: Las
estrategias de las grandes corporaciones al alcance de las medianas empresas. España: Editorial Netbiblo S.L, 2010. ISBN 849-745-266-6. P 90
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conocimiento a otros grupos de la organización”23, esto con el fin de que se
comparan las áreas de la empresa con el fin de perfeccionar sus operaciones.
Benchmarking Competitivo: Es la comparación de los estándares de una organización, con la de otras competidores, por tanto “es el más difícil, ya que la recogida de los datos de la competencia implica un gran esfuerzo”24. El
Benchmarking competitivo se comparar los productos, precios, servicio, actividades o procesos, tecnologías, calidad, con el fin de determinar qué factores los competidores son mejores.
Benchmarking Estrategico o Global: Comprende comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. “Es un examen o análisis estratégico del entorno de la industria y de los competidores”25, donde se pueden
comparar los productos, servicios y actividades con empresas competidoras o no que se destacan por su eficiencia en áreas o elementos específicos.
4.2.2 Análisis DOFA
El análisis DOFA resume los aspectos claves de un análisis del entorno de una actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de la organización (perspectiva interna). DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades26.
El objetivo que persigue con el análisis DOFA es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades
Figura 3. Matriz DOFA
23 CARRIÓN MORATO, Juan. Estrategia: dela visión a la acción. Segunda edición. Madrid España:
Editorial ESIC Editorial, 2007.ISBN 847-356-503-7. P 139.
24 Ibíd., p.139 25 Ibíd., p.138
26 MARTINEZ PEDROS, Daniel, MILLA GUTIERREZ, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico
y su Implicación A través del Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 2012. ISBN 849-969-417-9 p. 110
37 Fuente: Albert S. Humphrey
El análisis DOFA se lleva a cabo después de haber realizado todo el diagnostico estratégico, donde se realiza el análisis interno (PCI), el análisis externo (POAM), añadiéndole el análisis de las 5 fuerzas de Porter. De acuerdo “ en el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistemas de mercadeo, distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales, económicos y tecnológicos y variables de competitividad”27
Todo el análisis del DOFA relaciona las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad, como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad, “este análisis originara un primer acercamiento a la formulación de estrategias de la compañía”28
A continuación se evidencia la matriz para realizar el análisis DOFA:
27 AMAYA, Jairo. Op. Cit., p.44 28 Ibíd., p.45
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Figura 4. Matriz de análisis DOFA
Fuente: Jairo Amaya 2005, Libro Gerencia: Planeación y Estrategia
Las estrategias FO. Se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO. Éstas tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA. Se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas.
Las estrategias DA. Este tipo de estrategias tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar las debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. Enfrentada a una situación como la descrita, tendrá que luchar por su supervivencia, fusionándose con otra, declarándose en quiebra, liquidándose o reduciéndose.
4.2.3 Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico pretende responder a la pregunta: ¿En dónde queremos estar? En donde debemos revisar nuevamente los principios, la misión y la visión. El direccionamiento estratégico servirá de referencia para el análisis de
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la situación actual de la compañía tanto internamente como en su entorno. A este lo integran los principios corporativos, la visión y la misión29.
A parte de los elementos que integran el direccionamiento Estratégico, a estos se le añaden otros como: políticas, procedimientos, objetivos y metas.
4.2.3.1 Misión: es la razón de ser de la organización que define el que hacer de la misma, comprende la formulación de los propósitos que la distingue de otros negocios en cuanto a cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
En términos generales la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:
¿Para que existe la empresa?, ¿Cuál es su negocio?, ¿Cuáles sus objetivos?, ¿Cuáles sus clientes?, ¿Cuáles sus prioridades?, ¿Cual su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?, ¿Cuál es su responsabilidad social?
La misión por tanto debe de ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización debe ser consecuentes con esta misión, así como la conducta de todos los miembros de la organización La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visón y misión30.
4.2.3.2 Visión: la visión corporativa en un conjunto de ideas generales, alguna de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, lo define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo de gerencia a su alrededor. La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une las empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que proporciona un alcance a la organización. Este visón debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas cuyos resultados deben ser medibles y bien definidos de sistemas de índices de gestión31.
29 AMAYA, Jairo. Op. Cit., p. 50 30 Ibíd., p. 16
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4.2.3.3 Principios corporativos: son el conjunto de valores, creencias, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de una cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte ni de la visión, como tampoco de la misión, en cambio son el soporte de la visión y de la misión.
Los principios corporativos son el marco de referencia sobre el cual debe definirse el direccionamiento estratégico32.
4.2.3.4 Políticas: según Amaru33 “la política es sinónimo de directriz. Una política
o directriz es una orientación genérica, que define en líneas generales el curso de acción a seguir cuando se presenta determinado tipo de problema. La política orienta el proceso de tomar decisiones, dejando a los gerentes la selección de los detalles”.
Las políticas son guías para orientar la acción, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre algún problema que se repitan una y otra vez dentro de la organización, es decir ante cualquier cambio en el entorno las políticas permitirán tener alternativas que direccionen de nuevo el rumbo de las operaciones de la empresa, siendo guías generales de ejecución en la implementación de estrategias llevados a la consecución de los objetivos.
4.2.3.5 Procedimientos: los procedimientos consisten en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una actividad de la mejor manera, así como lo define Antonio Amaru “los procedimientos también llamados rutinas o normas, son descripciones detalladas de secuencias de actividades que deben llevarse a cabo para que sea posible cumplir un objetivo. Los procedimientos intentan reducir el mínimo las posibilidades de error y, para ello, define con precisión el comportamiento a seguir”34
4.2.3.6 Objetivos y metas: los objetivos es la situación deseada que la empresa intenta lograr, es decir “los objetivos son los resultados deseados. Son fines, propósitos o estados futuros que personas y organizaciones pretenden alcanzar mediante la aplicación de esfuerzos y recursos. Aunque no siempre son explícitos, los objetivos son la parte más importante de os planes., afirmándose que sin objetivos no hay administración”35.
32 AMAYA, Jairo. Op. Cit., p.15
33 AMARU MAXIMIANO, Antonio Cesar. Op. Cit., P 174 34 Ibid., p.174
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4.2.3.7 Teorías de direccionamiento estratégico: son muchos los autores que