RESEARCH APPROACH AND DESIGN

Un buen plan de comunicaciones internas exige un buen plantel de comunicadores internos Denominaremos acciones “indoor” o de puertas adentro a todas aquellas tácticas de comunicación institucional que se efectúan con los grupos de interés internos y semiinternos, es decir, aquellos que cumplen funciones o existen “dentro” de la empresa, en “ámbitos o espacios” propios. Recordamos que muchas de estas tácticas se realizan en coordinación con el área de Recursos Humanos o Personal.

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N D U C C I Ó N

“Me sentí parte de la organización desde el primer día. Tengo muchas ganas de dar lo mejor de mí” Se denomina inducción al proceso de ambientación e ingreso de un nuevo empleado o miembro de una organización, donde es informado acerca de las condiciones formales e informales a tener en cuenta en su futura vida institucional. El plazo de la inducción suele ser corto, no mayor de 30 días; en general incluye dos semanas de entrenamiento. Se realiza en base a entrevistas, cursos, visitas, lectura y reuniones grupales.

El ingreso de personal (o socios de una agrupación o cualquiera cuya relación con la vida interna sea estrecha) debe ser considerado especialmente para generar un sentimiento de pertenencia con los parámetros comunicacionales necesarios. En la inducción se entrega material comunicacional en un dossier conteniendo manuales (de personal, de seguridad, de

comunicaciones, etc.), vídeos institucionales y de bienvenida, reglamentos, organigramas, y toda otra pieza que sirva para

adentrar al nuevo integrante de la cultura y normativa de la entidad.

MA N U A L D E CO M U N I C A C I O N E S

Es el que contiene toda la normativa de la organización referente a su papelería (membretes, tarjetas comerciales y personales, sobres, publicaciones), al sistema de señalización interna y externa, y a las características de colores, tipografías, y formatos utilizados en toda su comunicación. Incluye la uniformización en la apariencia de vestimentas, maquinaria y vehículos, así como las estructuras básicas para la confección de cartelería.

Explica también la filosofía y políticas comunicacionales, además de servir como guía a todos los sectores de la organización cuando tienen que tomar decisiones de comunicación visual, sonora o audiovisual.

Su contenido es similar al Manual de Identidad Institucional, pormenorizando en temas de manejo diario e interno, mucho más detallado.

MA N U A L D E L E M P L E A D O

Resume la normativa, filosofía y objetivos básicos de la organización. Se entrega al ingresante para ayudarlo a comprender

mejor a la organización en su etapa de inducción. Busca inculcar el espíritu de equipo y comenzar el sentimiento de pertenencia.

Puede contener temas como: filosofía organizacional, historia de la organización, organigramas, derechos y deberes, horarios, remuneraciones, seguridad, comunicaciones, beneficios, capacitación, acción social, y otros de interés para el ingresante. Puede formar parte de un dossier especial.

C

A R T E L E R A S

“Todos los días me paro a ver si hay algún cartel nuevo. Me gusta. Es como un diario mural. Y algunos mensajes están para coleccionar...” Las carteleras o murales de información descendente237 son una de las mejores armas contra la información oficiosa o el rumor. Es una vía rápida de acceso al público interno. Debe acaparar la atención por su fácil lectura, la brevedad de los mensajes, utilización de tipografía, gráficos y colores adecuados. Es un medio excelente para lograr conciencia de temas

clave dentro de la organización. Dan una posibilidad de comunicación rápida, diaria.

Para su confección, los carteles deberán tener en cuenta los elementos básicos de la imagen: diseño atrayente, elección adecuada de los colores, la gestalt de fondo y forma, la línea, el encuadre, etc. En cuanto a su duración, los mensajes no deben exceder la semana de exposición.

Necesitan de un buen mantenimiento, renovación constante de mensajes y excelente visibilidad. Preferiblemente no deben estar colocadas en lugares de paso (salvo que sea ésta la única posibilidad, y entonces es preferible que estén en pasillos a que no estén), ni contener papeles con gran cantidad de texto impreso.

Los mensajes se colocan generalmente en distintos colores de papel o con alguna viñeta u "oreja" que identifique los temas. Se pueden utilizar recortes de revistas o diarios para informaciones específicas sobre temas de importancia y de actualidad.

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Se deben potenciar los contenidos motivacionales y persuasivos de los mensajes, a fin de responder a las exigencias de

comunicación del cambio cultural.

Las nuevas tecnologías electrónicas y la reducción de los costos de “kioskos” electrónicos han acercado la posibilidad de mejorar sensiblemente las carteleras para hacerlas mucho más atractivas para el personal. Sin duda, una red de monitores con mensajes móviles y computarizados es una oportunidad realmente “magnética”.

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O U S E

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R G A N O

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E V I S T A

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N T E R N A

“En la revista de la empresa está su historia, su vida. Si queremos saber lo que ha pasado desde lo formal y lo informal de la organización, vamos al archivo de nuestra revista” Hacia 1970 había en EE.UU. entre ocho y diez mil publicaciones patrocinadas por empresas y para sus dependientes, con una cantidad de lectores próxima a los 160 millones de personas. En la actualidad la cifra casi se ha duplicado. En nuestro país más de la mitad de las empresas medianas y grandes posee una edición publicada por lo menos bimestralmente, donde se ocupa de comunicar conceptos de la entidad a su personal. Sólo un 3% de los casos lo utilizan tambien para público externo, lo que considero un error, ya que los intereses de uno y otro público son muy distintos.

El objetivo de la revista (además de aquél sentido de comunicación institucional) es que lo que allí se dice sea leído, sea creído, y notifique o reafirme conductas hacia lo positivo. Es la revista de la empresa, hecha por y para sus miembros Es importante la creación de un equipo de corresponsales, personal voluntario de distintos sectores que participen

aportando inquietudes, sugerencias, noticias, escritas o no. Integran un pre-comité de redacción, donde se vuelcan opiniones y acciones concretas de cada sector. Debe realizar sus funciones en momentos libres dentro de su horario normal de trabajo, pudiendo pedir algún permiso especial a su jefe si es necesario.

ES T R U C T U R A D E U N H O U S E O R G A N T I P O

La temática de la revista de la empresa para sus empleados (y para muy pocas organizaciones externas y que conforman su comunidad de públicos semiinternos) posee generalmente estas características:

◊ Área editorial o Nota de Tapa (la noticia, hecho o situación más relevante del período, que por su importancia tiene un tratamiento especial. Tendrá alguna nota conexa en el resto del espacio).

◊ Área tarea, seguridad, producto/servicio, capacitación.

◊ Área familia, deportes, salud, beneficios, personal, competencias. ◊ Área específica de la función organizacional

Como se ve, responde de esta forma a los dos tipos de receptor: técnico y familiar. Deja espacio fijo para las respuestas a los lectores, los casamientos, los nacimientos y los fallecimientos del mes, así como a los “números” de la organización. Servirá también para mostrar parte de la organización a la comunidad zonal, además de otras instituciones de influencia.

El contenido será de "puertas hacia adentro y puertas hacia afuera". Lo que la gente hace y lo que queremos que la gente haga. Lo que sucede en la Organización y en su contexto. Filosofías, políticas, estrategias, tácticas. Donde pueda deberá "mojar los pies" en la realidad para asegurar credibilidad.

El tamaño y diseño varía de acuerdo al tipo de organización y su periodicidad, pero generalmente tiene estructura de revista, en algunos casos a cuatro colores y en otros con presupuestos más modestos. Incluye fotos y diagramación

periodística. En la actualidad, las posibilidades de los procesadores de textos, graficadores y diseñadores de publicaciones en pantallas de computadoras personales han simplificado y abaratado muchísimo los procesos previos a la impresión.

La distribución tiene problemas cuando no se realiza con personal comprometido y en forma personalizada a cada receptor. Entregarlas a la entrada o salida no es un método prolijo. La entrega a domicilio es la óptima, aunque el costo es alto. Sin embargo, es justificable.

FU N C I O N E S D E L A R E V I S T A I N T E R N A

Establecer una relación entre la Dirección y los distintos niveles en la Organización, comunicando, y haciendo que todos sientan la publicación como suya, potenciando la participación.

Despertar en el personal un sentimiento de pertenencia, humanizando la organización y siendo un portavoz de todos, inclusive de las familias.

Servir como instrumento para explicar normas, reglas y objetivos.

Fomentar la participación de los miembros en la comunidad, además de hacer que ésta se sienta orgullosa de tener cerca a la organización.

Informar respecto de políticas, mercados, contexto, productos/servicios y procesos. Exponer los diferentes puntos de vista sobre un tema en controversia.

Lograr captar la credibilidad del lector, no difundiendo noticias falsas o mal intencionadas, ni transformándose en el "pasquín de la empresa".

Destacar los éxitos del personal en todos los ámbitos: laborales, sociales, políticos, deportivos, familiares. Exponer temas claves que hacen a la supervivencia y éxito de la organización.

Ayudar a la relación laboral, no interfiriendo en las relaciones con los sindicatos, y evitando el nacimiento de conflictos.

Combatir rumores o información oficiosa dentro o fuera de la organización, confirmando la veracidad o la falsedad de ellas.

Fomentar la capacitación y el perfeccionamiento personal, tanto dentro de la tarea como en establecimientos externos.

Modificar su estructura de forma que logre captar la atención constante de los lectores. Explicar con sencillez y claridad temas que puedan ocasionar discusiones, no evitándolos.

Trabajar en conjunto con corresponsales voluntarios en las distintas áreas, que enriquecerán la publicación con su aporte personal.

Servir como canal de comunicación donde se expliciten soluciones a problemas planteados por los miembros. Transmitir la información en pequeñas unidades complementarias.

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U B L I C A C I O N E S S E G M E N T A D A S

“Por fin una publicación con los temas que realmente me interesan a mí...”

Cartillas, boletines informativos y/o "manuales de bolsillo" se utilizarán para mantener comunicado al personal de niveles especiales o áreas diferenciadas, enviándolas en forma mensual o quincenal y siempre personalizados.

Contendrán temas específicos referidos a la comunicación, a la tarea, al liderazgo y a la organización. Pueden llevar un nombre especial y se imprimen, por lo general, internamente. Ocasionalmente son un anexo funcional del área encargada del house organ, y en otras son producidos por entes independientes. En este último caso deben ser supervisadas para que sigan conformando la red de comunicación oficial y se encueadren dentro de las estrategias de comunicaciones internas.

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E M O S Y

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I R C U L A R E S

“A dónde está escrito?” Las cartas a todos los empleados son un canal que debe utilizar sólo el responsable máximo, y para comunicar un tema en especial de gran importancia. Permite una personalización mayor. Es barata, directa, íntima, rápida. Hasta más informal. No debe abusarse de ella. Sirve de apoyo a la estrategia global de comunicación. Su contenido marca qué es más importante y qué no lo es dentro de la organización.

Las circulares y memos, así como las notas internas, no son un tema a coordinar por Comunicaciones Internas, más allá de proponer una normativa institucional que responda a la señalética y a los códigos de comunicación visual que se encuentran expresados en el Manual de Comunicación Institucional.

CO R R E O E L E C T R Ó N I C O E IN T R A N E T

La utilización del correo electrónico puede fomentarse para una fluida y rápida comunicación con el personal jerárquico. Si bien aún su uso no está extendido, es conveniente utilizar este moderno canal para enviar información específica a un target delimitado, ya que la relación costo/beneficio es muy favorable238.

También es posible realizar encuestas simples pudiendo recolectar las respuestas en forma confidencial y sumamente rápida.

Las Intranet (tipo Internet pero internas) recién comienzan a insertarse dentro de las empresas, y se asegura que su éxito será rotundo, ya que integrará las computadoras de todos los sectores de la empresa pudiendo enviar y recibir mensajes on- line. La ventaja no es sólo la instantaneidad sino tambien la horizontalidad de la información, haciendo que cada quien (con distintos niveles de seguridad en el acceso) pueda comunicarse con cualquiera dentro de su organización. Es un canal diferente, pero de impresionante perspectiva.

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Í N E A A B I E R T A

“Hola. Sí, lo que pasa es que me parece que hay una máquina encendida que debería estar apagada, y no sé qué hacer...” El teléfono es un canal de comunicación sumamente importante, que muchas veces se ha dejado de lado, pese a ser un instrumento vital en la organización.

La existencia de una línea abierta donde la gente pueda llamar para plantear sus inquietudes, sus deseos, sus temores, sus

sugerencias es importante para el proceso de comunicación. Esta línea de "emergencia" funciona cuando los canales

normales no alcanzan.

Cualquier miembro de la Organización puede utilizarlo. Deja su mensaje (aclarando su apellido y nombre y sector) en un contestador telefónico automático, el que será revisado diariamente por Comunicaciones Internas para dar curso a los llamados. Todos los anónimos serán desechados sin más.

Antes de transcurrida una semana se deberá responder de alguna manera a la inquietud planteada, cualquiera sea ésta, en un trabajo con el sector implicado en la sugerencia o propuesta.

Es un auténtico servicio a los empleados. Les ocasiona un medio de comunicación cuando los normales no están, no escuchan o están saturados. Un verdadero "canal abierto".

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U Z Ó N D E

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O M U N I C A C I O N E S

“Sres del sector Comunicaciones. Les escribo para plantearles...” Llamamos buzón de comunicaciones a aquél que permite expresarse con libertad a los integrantes de una organización que por alguna razón no puede utilizar los canales formales, y necesita de éste para realizar el stand by o “puenteo” hacia los niveles superiores.

A diferencia del buzón de sugerencias o sistema de iniciativas, en el de comunicaciones las personas pueden dejar mensajes

de cualquier tipo sin recibir premios efectivos.

Se recomienda no tomar en cuenta a los mensajes anónimos. Se pueden colocar buzones de comunicaciones cerca de cada cartelera.

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I S T E M A S D E I N I C I A T I V A S

“Me pareció que podía funcionar. Y funcionó!” Los sistemas de sugerencias son valiosos no sólo por los aportes a la eficiencia, sino por su contenido comunicacional y cultural. El programa debe asociarse a una mentalidad de eficiencia, calidad, creatividad. Debe ser promocionado por medio del resto de los canales de comunicación.

Un sistema de sugerencias que desee tener éxito debe premiar a sus participantes, tanto moral como económicamente, y en proporción directa a la ayuda que le brinda a la organización la idea presentada. Algunas empresas ponen en práctica el sistema, pero se olvidan del incentivo que debe tener el dependiente para hacer que el “dueño” obtenga más ganancias por su participación. Lo único que logran es ahorrar ahora para tener que pagar mañana aún más, ya que un empleado que se siente utilizado es una bomba de tiempo en la organización.

Las quejas, disputas y descontentos deben canalizarse por vías paralelas a este sistema (por ej. el buzón de comunicaciones) para que no se confunda su finalidad.

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E U N I O N E S C O N D I R I G E N T E S

Se necesitan más desayunos de gerencia, que el jefe abra su despacho. Las reuniones tienen quedesbloquear la fea imagen de autoridad máxima. El gerente es el centro, no la cúspide.

Hugo Levy

La posibilidad que se le da al personal para acercarse a hablar cara a cara con sus dirigentes es una sana actitud que se utiliza en las tres cuartas partes de nuestras empresas. En general se fija una fecha semanal, quincenal o mensual, preparándose para aprovechar el tiempo. Para algunas son obligatorias y para otras, voluntaria, que aunque participen pocos, la sensación de poseer un lugar y un tiempo para canalizar inquietudes, baja la tensión y la ansiedad.

La comunicación oral ofrece ventajas relativas, como es el "toque" personal, la rapidez, la ausencia de costos de producción, la simultaneidad de respuesta. Sin embargo, es necesario una gran capacitación del personal que debe comunicar. No se trata de una cuestión de palabras sino del tratamiento del mensaje, del tono, de la técnica. El hecho de que alguien diga "comprendí" no significa necesariamente que haya captado exactamente lo que quisimos transmitir.

Es fundamental que el contenido no difiera del de los otros canales de comunicación, produciendo una fructífera sinergía comunicacional. Puede ser fomentada su utilización por medio de cartillas de comunicación.

Las reuniones de la dirigencia con los distintos niveles jerárquicos se convierten en parte importante de un sistema de

comunicación bien organizado. Se pueden realizar mensualmente en un principio, siendo los integrantes personas

voluntarias que se inscriban para participar, elegidas luego al azar en forma proporcional, de acuerdo al universo de integrantes.

Estas reuniones periódicas son un valiosísimo instrumento de comunicación. Allí el dirigente aprende tanto de las preguntas e inquietudes de las personas que dirige, como éstos de las propuestas francas y directas.

Los temas a tratar deben ser abiertos (salvo la posibilidad de solicitar beneficios personales, que será prohibido de antemano ya que deben tramitarse en privado y por los canales formales habilitados al efecto); también debe ser libre la posibilidad de participación. Un resumen de lo hablado puede sintetizarse en el house organ.

La posibilidad del contacto directo programado es sumamente enriquecedor para todos los niveles. Los grupos no deben exceder las diez personas. Se lleva un registro de lo hablado, además de un seguimiento de las soluciones a problemas planteados.

Quien haya participado y quiera volver, debe esperar que se agote la lista de inscriptos. La frecuencia y cantidad de integrantes se va modificando de acuerdo a la estructura de la organización.

Estas prácticas pueden ser en parte conflictivas en un principio, hasta que dirigentes y dirigidos encuentren las ventajas de un diálogo sincero. Para los primeros, puede convertirse en un “baño” periódico dentro de la realidad de su gente. Para los segundos, una oportunidad para ser escuchado y escuchar de “primera mano” la más alta información. Para todos, encontrarse para replantear y reafirmar la misión institucional, y puesta en claro ésta, trabajar hombro a hombro para alcanzarla.

En Hewlett-Packard, por ejemplo, durante 1990 se reunían el presidente, los gerentes y el personal en un desayuno de trabajo donde se analizan e informan los temas que son de interés común. Propuesto por su consultor, Alberto Levy, el sistema sirve para analizar la visión conjunta del devenir de la empresa y proponer cursos de acción. El intercambio fue sumamente fructífero, además de ser un marcador dentro de la estrategia de participación de la compañía.

En Siemens, los mandos medios se reúnen en una jornada anual fuera del ámbito de trabajo para visualizar el año y planear el futuro. El intercambio es de un alto nivel, e inclusive sirve para que las mismas reuniones se realicen en las divisiones, tratando temas más puntuales.

Las organizaciones necesitan situaciones de encuentro para "exponer" a los integrantes al intercambio de ideas, a la crítica, al escuchar respetuoso, etc. Es preciso crear situaciones de comunicación que faciliten la integración y que sirvan de

entrenamiento para la interacción y el intercambio de opiniones.

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V A L U A C I Ó N

“Bueno, Fernández; charlemos acerca de su rendimiento en este período..” Las formas de evaluación que mantienen los superiores respecto de sus subordinados pueden ser consideradas también una buena forma de comunicación oral vertical descendente. Esas ocasiones donde el superior devuelve al subordinado sus pareceres acerca de su actuación en el último período son muy buenas oportunidades para generar un diálogo sincero, personal y fructífereo respecto de pensamientos, actitudes y posibilidades tanto de uno como de otro. Bien manejado, puede ser un instrumento enriquecedor.

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U D I T O R Í A D E I M A G E N I N T E R N A

“Es hora de saber con certeza cómo estamos...” Para la evaluación del proceso se necesita realizar periódicamente sondeos de opinión, encuestas, auditorías de imagen

interna. Estos datos son procesados y analizados para ajustar luego las acciones que más adelante se emprenderán. Los

In document Addressing heritage crime in Gauteng, South Africa : an integrative exposition (Page 43-47)