The Result of Direct Observation

La Teoría de la Contingencia (Thompson 1967, Lawrence y Lorsch 1967) supuso el desarrollo teórico más importante que se produjo como consecuencia de la introducción del concepto de entorno dentro del lenguaje especializado de la teoría de la organización, y fue cobrando fuerza a lo largo de toda la segunda mitad de la década de 1960. Este enfoque concibe a las organizaciones como entes individuales con capacidad de gestión y adaptación que se ubican dentro de un entorno determinado con el cual interaccionan, y explica la diversidad de formas organizativas como consecuencia de la existencia de entornos heterogéneos. En su obra clásica

Organizations in Action, Thompson establece que el mayor problema con que se

enfrentan cada día las organizaciones es el de la incertidumbre, que emana tanto del exterior (el entorno), como del interior de las propias organizaciones. La capacidad de supervivencia de una organización dependerá de que sus unidades administrativas sean capaces de aislar al núcleo central del efecto de la incertidumbre y de las contingencias externas. Para ello se desarrollarán técnicas de amortiguamiento por un lado, y por el otro se pondrá en práctica la capacidad adaptativa de las organizaciones buscando fuentes de recursos alternativas.

La formulación de esta teoría establece que los procesos administrativos tratan de enfrentar la incertidumbre, y para ello definen y redefinen los límites dentro de los cuales opera la racionalidad de la organización. Dependiendo de quienes sean los individuos que toman las decisiones y lideran los procesos, la incertidumbre será percibida de distinto modo, las respuestas serán diversas y la velocidad de adaptación a la tecnología y al conjunto de rasgos del entorno relevantes para la organización será distinta. Thompson le da una gran importancia al capital humano y a su capacidad de actuación ante los procesos discrecionales que afectan a la configuración de las organizaciones. Cuantas más fuentes de incertidumbre haya en una organización, mayor número de procesos discrecionales habrá, de manera que será mayor el número de puestos de trabajo de naturaleza política. Según los autores de la Teoría de la Contingencia, las organizaciones han de tener entre sus directivos a individuos que sean capaces de ocupar posiciones discrecionales. Asimismo, el grado de dispersión y concentración del poder en las organizaciones y la jerarquía de relaciones entre los

individuos con poder de decisión estará configurada de una manera o de otra en función de cómo sea la estructura de interdependencias entre la organización y su entorno, y de cómo estén definidos los límites entre ambos. Es decir, que la estructura y el campo de trabajo de la organización será un reflejo de sus interdependencias con el entorno.

Siguiendo el razonamiento de Thompson, si bien es cierto que todas las organizaciones tienen como objetivo común reducir la incertidumbre, los diversos modos en que abordan el problema generan una amplia variedad de diseños, estructuras y comportamientos organizativos. La diversidad de estos tres elementos se refleja en la

tecnología y en los rasgos del entorno relevantes para las organizaciones, que según

Thompson son los dos conceptos fundamentales sobre los que la teoría de la organización ha de trabajar con el objetivo de operacionalizarlos y a partir de ellos construir herramientas válidas que permitan hacer comparaciones entre organizaciones y entenderlas en su vertiente dinámica.

A partir de los trabajos de Thompson y de Lawrence y Lorsch se desarrollaron las líneas de pensamiento que actualmente dominan los estudios académicos sobre el cambio organizativo. A pesar de los intentos realizados por los distintos autores de elaborar una teoría única de la organización, a mediados de la década de 1970 surgieron planteamientos radicalmente distintos tanto en su unidad de análisis como en su visión sobre los procesos de cambio en las organizaciones, que llevaron a que una década después se abriese un prolongado debate sobre si los estudios sobre organizaciones habían dado lugar o no a la creación de una Teoría de la Organización como disciplina propia, y cuáles eran las aportaciones que dominaban dicha Teoría.

La obra de Pfeffer (1982) Organizations and Organization Theory supuso un primer intento por parte de este autor de poner en orden todas las teorías sobre la organización que habían surgido hasta ese momento y de discernir la dirección hacia la que avanzaba el conocimiento sobre las organizaciones (Pfeffer 1982: 1). Este autor clasificó el vasto panorama teórico a partir de dos criterios: el nivel de análisis y la perspectiva sobre la acción de cada una de las aportaciones. En primer lugar, el nivel de análisis dividía a las distintas aportaciones entre aquellas que se ocupaban de los individuos, las coaliciones o las subunidades, y aquellas que se ocupaban de la organización total. En segundo lugar, las diversas perspectivas sobre la acción establecían tres categorías distintas, las que consideraban la acción como producto deliberado de una intencionalidad racional encaminada hacia objetivos específicos, las

que consideraban que la acción es en realidad un producto de las restricciones y controles externos, y las que consideraban a la acción como un proceso casi aleatorio dependiente de procesos y construcciones sociales (Pfeffer 1982: 13). La combinación de ambos criterios resultaba en seis categorías distintas, a cada una de las cuales Pfeffer dedicó un capítulo de su trabajo hasta completar lo que él denominó una cartografía del

terreno de la teoría de la organización, que tenía como objetivo último promover una

evolución racional de la teoría en su conjunto. A pesar de las críticas que le valió el haber tratado a su teoría de la Dependencia de Recursos con mucha menos dureza que al resto de las aportaciones que poblaban el jardín descuidado lleno de plantas

moribundas que era para Pfeffer la teoría de la organización a principios de la década

de 1980, su trabajo fue considerado como una obra excepcional por su amplia cobertura, por la solidez de sus razonamientos y por hallarse en sintonía con las críticas que en esa misma época se habían hecho de la teoría de la organización (McKelvey 1984).

En otro trabajo que fue considerado como inusual dentro del estudio de las organizaciones y como una aportación sustancial sobre el estado de la teoría de la organización (Hickson 1988), Donaldson (1985) defendió la existencia de una Teoría de la Organización diferenciada dentro del resto de las ciencias sociales que él identificaba claramente dentro de los límites del estructuralismo social (Clegg 1988). A diferencia de la de Pfeffer, la obra de Donaldson levantó una fuerte polémica al desdeñar la validez de la inconmensurabilidad de paradigmas (en el sentido Kuhniano del término) dentro de la teoría de la organización, idea que había servido hasta ese momento para aceptar la existencia de desarrollos teóricos totalmente diversos con conceptos y unidades de análisis distintos todos ellos bajo el mismo epígrafe de teorías de la organización. Donaldson adoptó una postura rupturista al posicionarse dentro de la Teoría de la Contingencia y desde ahí defender la vigencia de un cuerpo sólido dentro de la teoría de la organización, de la que excluyó los trabajos que él denominaba

Programas Alternativos, es decir, todas las aportaciones desarrolladas fuera de la

Teoría de la Contingencia: la teoría de la acción social, la sociología de las organizaciones, la teoría Marxista de las organizaciones y el enfoque de la elección estratégica.

Su trabajo levantó ampollas entre los académicos que habían quedado excluidos del área de conocimiento por la clasificación de Donaldson, y abrió un intenso debate

que fue recogido en Organization Studies (1988, vol. 9 no. 1) en el que participaron autores como Aldrich (1988), Child (1993), Clegg (1988), el propio Donaldson (1985, 1988), y Hinings (1988). A pesar de no haber contribuido en el espacio monográfico dedicado por Organization Studies a este tema, el trabajo de Pfeffer (1982, 1993) también constituyó parte importante del citado debate.

En primer lugar, la réplica de Clegg fue la más dura de todas las que se recogieron en este debate. Este autor rechazó de plano la concepción de Donaldson sobre qué es y qué no es la Teoría de la Organización argumentando que la visión de este autor correspondía a sus gustos personales y no a razones sólidas y racionales. Clegg pertenecía a una de las líneas teóricas que más duramente habían sido atacadas por Donaldson, de modo que se enfrentó a la tarea de defenderse de las críticas específicas sobre su obra que éste vertió en su Teoría, concluyendo con una defensa de la vigencia y preeminencia de la sociología de la organización por encima de la idea de la Teoría de la Organización de Donaldson. En segundo lugar, la posición de Hinings fue mucho más suave que la de Clegg. Este autor coincidía con Donaldson en que la Teoría de la Organización había dejado de ser Sociología de la Organización y había logrado desgajarse en una disciplina propia con sus propias preguntas de investigación, sus propias líneas teóricas y sus propios métodos, completamente independiente de la Sociología y cada vez más cercana al área de conocimiento de las escuelas de negocios y de gestión. Sin embargo, había algunos matices en lo que disentía de la visión presentada por éste: según Hinings, la defensa que éste había hecho del campo de la Teoría de la Organización era solamente aplicable al estado de la disciplina en Estados Unidos y no podía generalizarse más allá de sus fronteras porque la situación era distinta en Europa. En tercer lugar, la aportación de Child se limitó a defender el concepto de sector y su importancia para analizar las formas organizativas, hacer un resumen de sus posicionamientos teóricos y defender su teoría de la elección estratégica (Child 1972), sin entrar realmente en el debate abierto por Donaldson. En cuarto lugar, Aldrich realizó una defensa bien argumentada de que la Teoría de la Organización de Donaldson no era más que uno más de los paradigmas que pueblan la totalidad de la teoría de la organización que es para este autor un campo mucho más vasto del que Donaldson pretendía delimitar. Este autor no veía ninguna necesidad de influir sobre la existencia de diversas corrientes teóricas dentro del campo de conocimiento hasta reducirlas a una única aportación, y concluyó afirmando que las críticas vertidas por

Donaldson en su trabajo no habían tenido apenas efecto ni en las publicaciones de las revistas más relevantes ni en las agendas de los académicos cuestionados por su Teoría

de la Organización. Ante esto, Donaldson insistió en la necesidad de resolver la

competición entre diversos paradigmas y proponía como método el número de publicaciones, la evidencia empírica de cada uno y lo consistente del desarrollo teórico que le acompañe.

Posteriormente Pfeffer (1993) retomó el concepto de paradigma científico sobre el que había girado el debate anterior y, asumiendo la existencia de diversos paradigmas dentro de la teoría de la organización, reflexionó sobre lo importante que sería establecer un consenso para que existiese una disciplina articulada que impulsase el desarrollo del área de conocimiento. Su argumentación principal giraba en torno a la idea de que la no-existencia de ese consenso básico en la Teoría de la Organización tiene efectos muy perniciosos sobre el poder de los departamentos universitarios pertenecientes a esta disciplina y sobre las posibilidades de progreso de las carreras de los investigadores de este campo, ya que la ausencia de un paradigma único provoca que exista un menor número de revistas especializadas en el área, lo cual merma seriamente la capacidad de publicar de los académicos y las probabilidades de ser citados por otros colegas.

Al margen del debate sobre si la Teoría de la Organización abarca diversos paradigmas o no y de los efectos que esto pueda tener a medio plazo sobre el desarrollo del área, para los propósitos de esta tesis he seguido los desarrollos teóricos herederos de la Teoría de la Contingencia y los debates internos que entre ellos se dieron desde finales de la década de 1970. Las líneas teóricas que surgieron con mayor fuerza en el seno de la formulación clásica del enfoque de la Contingencia fueron, por un lado, la de los autores que mantienen que el cambio organizativo se produce a través de los procesos adaptativos de las organizaciones a las condiciones del entorno y, por otro, la de los autores que mantienen que el cambio organizativo es el producto de la selección del entorno de las organizaciones más solventes. En el primer grupo se ubican la Teoría de la Dependencia de los Recursos (Aldrich y Pfeffer 1976, Pfeffer y Salancik 1978) y la Teoría Institucionalista (Meyer y Rowan 1977, Meyer y Scott 1983, DiMaggio y Powell 1983). En el segundo grupo se ubica la Ecología de las Poblaciones (Hannan y Freeman 1978, 1989). Los mayores puntos de desacuerdo entre estos dos marcos

interpretativos se refieren a las preguntas de investigación, a los conceptos que aplican, a la unidad de análisis escogida y a los matices adjudicados a la acción del entorno. En las siguientes secciones de este capítulo voy a ahondar en el desarrollo de cada una de estas teorías para establecer cuál de los enfoque se adecua mejor al estudio de los cambios organizativos de los centros tecnológicos como consecuencia de la acción pública del Gobierno Vasco.