comunes para corredores y repetidores y un registro de opciones para extraños. Después se abrieron otras posibilidades para disminuir el MRP y correrlo con más frecuencia y exactitud, controlar mejor las opciones y rediseñar los productos a fin de aumentar las partes comunes.
MRP para control global y JIT para control interno
La planeación MRP de materiales para los proveedores intenta asegurar que hay suficientes partes en la tubería para
poder decir que están "justo a tiempo".25 La figura 15.14 ilustra una versión simplificada de lo que se puede lograr si se
usa el sistema jalar en la manufactura apoyada por el abastecimiento MRP.
15.13 Uso de kabans para partes de alto volumen y MRP para partes de volumen menor
El programa maestro de producción (vea el capítulo 14) se desglosa en el MRP para el programa de proveedores
(pronóstico de demanda futura). Un kanban señala los requerimientos de materiales reales para facilitar la entrega JIT. En la fábrica, todo el movimiento de materiales está gobernado por ciclos kanban entre operaciones. El programa de ensamble de la fábrica establece el "ritmo del tambor".
Se afirma que al combinar los dos sistemas se obtienen varias ventajas sobre el MRP convencional: No hay necesidad de órdenes de trabajo internas entre etapas.
El inventario en proceso debe supervisarse sólo entre células no para cada actividad. La lista de materiales tiene menos niveles que el sistema MRP convencional. La información de rutas de proceso se simplifica.
La planeación y control del centro de trabajo se simplifica. Los tiempos de entrega y el inventario en proceso se reducen.
25
Parnaby, J., op. cit.
Programa maestro de producción
Lista de materiales
para partes comunes Lista de materiales para partes de opciones
Requerimientos semanales basados en la tasa Requerimientos semanales basados en volumen y tiempo Programas de proveedores Programas Tarjetas de kanban Programas Programación de lotes
15.14. Uso de MRP para controlar el programa de ensamble final y las compras mientras que los kanbans controlan el flujo interno. Sistema de administración de órdenes Programa de ensamble de la planta Programa maestro de producción Planeación de requerimientos de materiales Lista de materiales simplificada Compras
Cuándo usar JIT, MRP y los sistemas combinados
De nuevo, las ventajas y desventajas de JIT y MRP son la guía para cuándo usar versiones "puras" de los dos o una de las combinaciones. Existen dos maneras de ver esto: uno usa la habilidad del sistema para manejar la complejidad como el principal determinante de la decisión, el otro combina las características de variedad y volumen y el nivel de control requerido para hacer la elección.
Determinante de complejidad
La figura 15.15 distingue entre la complejidad en la estructura del producto y la de las rutas del flujo por donde debe
pasar.26 Las estructuras de producto sencillas con alta repetibilidad son los candidatos principales para el control jalar.
JIT puede manejar con facilidad los requerimientos relativamente directos. Conforme las estructuras y rutas son más complejas, crece la necesidad del poder de la computadora para desglosar las estructuras de productos y asignar las órdenes a los proveedores.
En muchos entornas, es posible usar programación jalar para el control de materiales internos. De nuevo, los primeros candidatos son los materiales usados con regularidad cada semana o cada mes. Su número puede aumentar por la estandarización del diseño como lo indica la dirección de la flecha en la figura 15.15.
Para estructuras y rutas aún más complejas, y uso de partes más irregular, la oportunidad de usar programación jalar disminuye. Las estructuras muy complejas requieren métodos de redes como PERT (técnica de revisión y evaluación de
programas - vea el capítulo 16 sobre planeación y control de proyectos- para la planeación y control. Hay pocas
posibilidades de aplicar la programación jalar con estas estructuras. Aun en este entorno, un uso posible de JIT es limitar los inventarios, por ejemplo con cuadros kanban pintados en el suelo para que el trabajo no se mueva a la siguiente operación hasta que el cuadro esté libre.
Determinantes de volumen-variedad y nivel de control
La figura 15.16 usa una matriz para determinar cuán adecuados son los enfoques de planeación y control. Ahora las
dimensiones son el tipo de proceso de producción y el nivel para el que se diseña el sistema de control.27
El tipo de producción usa las características de volumen-variedad usadas antes. Juntas indican la complejidad de la manufactura. La variación en los tiempos del proceso, el número de rutas de producto, la complejidad de la estructura y la variedad de tipos de productos se pueden relacionar con el volumen y la variedad.
El nivel de control indica qué conjunto de tareas de control de producción están bajo consideración. Un control de alto nivel incluye coordinar el flujo de materiales por la planta e indicar qué nivel de producción se espera lograr en periodos futuros. El control de nivel medio es una asignación detallada de órdenes de producción a cada parte de la planta. El control de nivel bajo es la supervisión detallada y reajuste de las actividades diarias en la planta.
Dos de las áreas de la figura 15.16 necesitan explicación. El área A indica que en la manufactura automatizada de alto volumen, el control a nivel de la planta puede incorporarse a la tecnología. Por ejemplo, las tecnologías integradas de algunas procesadoras de alimentos transfieren los materiales en forma automática de una parte a otra. En general, requiere la intervención de la administración de operaciones para evitar que haya transferencia. El área B representa la
26
Voss, C. A. y Harrison, A. (1987), "Strategies for Implementing JIT" en Voss, C. A. (ed), Just in time
Manufacture, IFS/Springer- Verlag.
programación y control detallada de la planta en la manufactura por pedido, de alta variedad y compleja. Aquí, la naturaleza de cada trabajo individual domina la tarea de control de la producción. Por lo común, se requieren técnicas especializadas como planeación de redes (PER T por ejemplo -vea el siguiente capítulo).
Estructuras complejas PERT MRP JIT MRP Estructuras sencillas JIT Rutas sencillas Rutas complejas
15.15 La complejidad como determinante de un sistema de planeación y control adecuado.
Fuente: de Voss, C.A., y Harrison A.28
15.16. volumen-variedad y el nivel de control como determinantes del sistema de planeación y control adecuado Variedad Alta Baja Volumen Alto Bajo N iv el d e co nt ro l Alto Bajo Técnicas basadas en el trabajo p.ej. PERT (B) Gobernado por tecnología integrada (A) JIT JIT + MRP MRP
6. CALIDAD
6.1
Elementos de Administración de la Calidad
INTRODUCCIÓN
En Inglaterra, se ha evaluado el costo total de los defectos de fabricación en 400 millones de libras esterlinas por año. En la Unión Soviética, las pérdidas debidas a la mala calidad de los productos fueron estimadas por especialistas en aproximadamente 175 000 millones de rublos para 1958, cantidad que rebasa la cuarta parte del ingreso del Estado. Para los principales países de Europa, los expertos han evaluado el desperdicio en más de 10% de la producción industrial bruta, lo cual se debe a insuficiencia de la calidad de los productos [4]. Todos estos hechos ponen de relieve la importancia del aspecto cualitativo de la producción industrial.
En este capítulo estudiaremos primero la definición de la calidad y los elementos que la afectan; analizaremos también los diferentes tipos de estructuras organizacionales de un departamento de calidad.
Otra serie de hechos demuestra hasta qué punto los consumidores se vuelven más conscientes y más exigentes; ello explica por qué las empresas deben adoptar comportamientos que tengan en cuenta la calidad. En Estados Unidos, un informe presentado al presidente y al congreso en 1970 demostró que 20 millones de personas sufren heridas cada año; 100000 casos se tratan de heridas corporales permanentes y 30 000 son mortales. En dicho informe se concluyó que el consumidor estadounidense está expuesto a ciertos riesgos en el momento de la utilización de los productos de consumo, y recomendó la creación de un mecanismo de protección al consumidor.
El público, al perder la confianza en la calidad de los productos, se organizó en los llamados "movimientos de protesta de los consumidores". Este fue el inicio de la era del "consumismo". Con el despertar de los consumidores, el número de pleitos legales contra las empresas, que no llegó más que a algunos cientos en los años sesentas, fue de un millón en 1973 en Estados Unidos.
Es por estas razones que a continuación estudiaremos los fundamentos de la organización de un departamento de calidad.
Sin embargo, la calidad tiene su precio y sus exigencias, y los hombres de negocios se preocupan cada vez más por la competencia internacional. Los competidores externos cuidan la calidad de sus productos imponiéndose normas de exportación muy rígidas. Por otra parte, en el mercado estadounidense la calidad de los productos importados se manifiesta en el interés que los consumidores ponen en ella, sobre todo cuando consideran la relación precio-calidad de los productos que les son ofrecidos [11].
Para completar el estudio de la calidad industrial, hablaremos del importante aspecto del costo de la calidad y las ventajas que la empresa puede obtener de ella. Finalmente, veremos en qué consiste la "auditoría" de la calidad y los medios de comunicación que se utilizan en el departamento dedicado a ella.
HISTORIA
La calidad de un objeto o de un producto ha sido siempre una meta buscada por el hombre. El artista crea obras únicas con el deseo de impartirles un valor permanente, y los artesanos fabrican sus productos siguiendo normas que fueron establecidas desde la antigüedad.
El año de 1790 marca el inicio de una nueva era en la industrialización con la producción de piezas de repuesto. A partir de 1900, con el nacimiento de las grandes fábricas, el obrero, que hasta entonces era responsable de la calidad de su producción (auto-control), vio pasar esta responsabilidad a un jefe de grupo. Durante la primera guerra mundial, las