Muchas personas piensan q u e Dios fue el p r i m e r profesional de la calidad, y q u e quienes lo h a n seguido en la actividad de juzgar de lo que es bueno y lo que no lo es, lo hacen por derecho divino. Ellos saben que hay dos clases de personas, las buenas y las m a l a s , y que las b u e n a s deciden cuál es cuál. El propósito de crear un departamento independiente de calidad que sea objetivo es apartarse de este ti- po de razonamiento: equivale a limitar tales decisiones a aquellos que no ganen n a d a al t o m a r l a s .
La organización p a r a la calidad no es m u y complicada, pero sí p u e d e serlo el establecer u n a operación de calidad. Si algo es fácil de entender y tiene sentido, pero no siempre se lleva a cabo, debe h a b e r u n a razón p a r a no hacerlo. Existen dos posibilidades: (1) Los directivos no confían en que n a d i e tome decisiones acerca de la calidad. (2) Los directivos no entienden el valor de u n a operación de calidad.
Prefiero pensar que la segunda es la más c o m ú n . Las c o m p a ñ í a s que h a n reflexionado sobre el t e m a s e g u r a m e n t e se llevan bien con sus d e p a r t a m e n t o s de calidad.
H a b l a n d o de pensar un poco acerca de la actividad de calidad, siento que es hora de desechar m u c h o s accesorios inútiles que h a n dificultado la comprensión de lo que es la administración de la calidad. La p a l a b r a "calidad" es lo bastante
expresiva p a r a explicarse por sí misma. Hay que eliminar calificativos que con frecuencia la a c o m p a ñ a n , como "control" y "aseguramiento" entre otros. Estos identifican diferencias insignificantes de enfoque.
El término "aseguramiento de la calidad" nació en los primeros y frenéticos años de la era espacial p a r a que algunos pocos individuos astutos p u d i e r a n obte- ner mejores salarios y, a la vez tener, un trabajo de más categoría. Pronto empeza- ron a cuidarse las espaldas, en vez de obtener calidad. No es q u e me oponga a un poco de presunción, pero es posible ganarse bien la vida haciendo el verdadero trabajo de la calidad, en vez de estar n a d a más a u d i t a n d o e investigando el por- qué no se logró calidad.
No existe razón alguna p a r a que se c o m e t a n errores o surjan defectos en cualquier producto o servicio. Los conceptos de administración de la calidad enumerados a lo largo de este libro, a u n a d o s a un trabajo a r d u o y dedicado, además de el ejercicio continuo de integridad personal, hacen que la prevención de errores sea u n a posibilidad indiscutible. Esto, a su vez, hace posible que el en- cargado de prevenir errores se convierta en uno de los ejecutivos más valiosos pa- ra cualquier c o m p a ñ í a . Usted p u e d e hacerse rico previniendo defectos. Usted n u n c a p o d r á hacer m u c h o con sólo "asegurar" o "controlar". La policía t r a t a de m a n t e n e r las cosas bajo control. Los abogados con frecuencia hacen labor de prevención. Usted n u n c a ha visto a un policía rico. Pero sí existen muchos abo- gados ricos.
Piénselo.
ORGANIZACIÓN
Las operaciones de calidad d e b e r á n situarse al mismo nivel jerárquico que los d e p a r t a m e n t o s que deben evaluar. De esta m a n e r a no serán m a n d a d o s por ingeniería, mercadotecnia, producción, administración y así de forma sucesiva. Pero más que eso, el gerente de calidad d e b e r á tener fácil acceso a la dirección intelectual de la c o m p a ñ í a . El gerente de calidad debe ser el tipo de persona que encaje c ó m o d a m e n t e en sus círculos de negocios. Las acciones m á s valiosas que puede llevar a cabo el gerente de calidad p a r a la c o m p a ñ í a están relacionadas con prevenir los problemas enfrentándolos y aconsejando p r u d e n c i a o cambio de dirección a t i e m p o . No es posible incluir este tipo de cosas en u n a c a r t a de orga- nización y, de hecho, t a m p o c o es posible en realidad administrarla. Por esto es que hay un capítulo acerca de estilo de administración al final de la Primera Parte. C a d a p r o g r a m a de calidad exitoso que he visto ha estado encabezado por una persona que ha sabido comunicarse con grupos gerenciales y a u n discipli- narlos sin enemistarse con ellos. Los gerentes de calidad que triunfan son los que saben que la forma de concientizar a la gente con respecto a la calidad es hacién- dola sentirse a gusto con los conceptos de calidad y mostrándole cómo reconocer lo que p u e d e n obtener por ser leales al concepto. Este arte debe ser practicado en la mayoría de las funciones. Pero la calidad es única en el sentido de que to-
dos sus éxitos así como sus fracasos son ocasionados por personas que operan en otras actividades. El producto o servicio es de calidad debido a las manos y men- te de otras personas, y los gerentes de calidad deberán ser capaces de trabajar con ellas para administrar la función en forma adecuada.
Los trabajos gerenciales que por lo general se consideran más difíciles, son aquellos que tienen que ver con ganancias o pérdidas de dinero y la responsabili- dad por ello. Los reclutadores profesionales buscan personal operativo que "transforme a las compañías" y maximice sus utilidades. Y desde luego que exis- te gente que haga estas cosas. También hay personas que hacen lo contrario.
Lo que no reconocen los reclutadores y los autores de libros de negocios es que los trabajadores funcionales son los que en realidad hacen que ocurran o no esas cosas. Las gerencias funcionales son mucho más difíciles que las operaciona- les. En las operaciones se trata de dirigir a personas funcionales. En mis veinti- cinco años en gerencias funcionales, puedo contar sobre los dedos de una sola mano el número de directrices útiles que recibí de individuos de operación. ¿Es esto lo que se puede llamar una actividad positiva y dedicada?