Hace ya algún tiempo, c u a n d o empecé a t-abajar en asuntos de calidad, era fá- cil detectar a los ingenieros de calidad. Eran los únicos con camisas y corbatas. Ahora es distinto. Pero recuerdo la p r i m e r a vez que me pidieron usar camisa blanca y corbata en la p l a n t a . D u r a n t e u n a semana, anduve escabulléndome de mis excolegas hasta que superé la vergüenza. En realidad no estoy seguro que tenga que ver esto con nuestra discusión acerca de la ingeniería de calidad, pero se me ocurrió como u n a forma de diferenciarla de la de aceptación del pro- ducto.
En términos generales, se supone que la ingeniería de calidad es responsable de determinar y planear el trabajo del resto del d e p a r t a m e n t o . Ellos h a b r á n de tener la responsabilidad global de la calidad en la c o m p a ñ í a , en términos de ha- cer esto aquí, y aquello allá, p a r a hacer que el conjunto alcance los resultados
propuestos. Esto significa que deben decidir quién inspecciona y p r u e b a cuál co- sa, quién reüne la información y d ó n d e y qué información deberá ser propor- cionada al sistema p a r a m a n t e n e r l o en operación.
Los ingenieros de calidad d e b e r á n colaborar con la ingeniería del diseño en lo que respecta a las características de funcionamiento de un nuevo p r o d u c t o y reunirse con los ingenieros de producción p a r a colaborar en lo que se refiere a la forma en que un p r o d u c t o será m a n u f a c t u r a d o . De esta forma, los ingenieros de calidad p u e d e n d e t e r m i n a r cómo el p r o d u c t o deberá ser inspeccionado, p r o b a - do y controlado d u r a n t e su vida, t a n t o d e n t r o como fuera de la c o m p a ñ í a . La función de la ingeniería de calidad consiste en detallar estos requisitos, e n t r e n a r personal p a r a lograrlos y medir los resultados.
Análisis de la información y reporte de estado. C a d a inspección o p r u e b a produce dos resultados. Primero, el p r o d u c t o es aceptado o rechazado; y segun- do, la medición en sí es registrada. El ingeniero de calidad p u e d e d e t e r m i n a r el estado de la operación en forma exacta y c o n t i n u a al a c u m u l a r los resultados de estas mediciones y analizarlos. El ingeniero de calidad r e ú n e la información y la comunica de tal forma q u e sea de utilidad p a r a c a d a uno de los interesados.
Deberán exhibirse en las áreas de trabajo gráficas fáciles de ver. Si usted se toma el tiempo de explicar las gráficas a los interesados, ellos se referirán a ellas y apreciarán ser reconocidos en esta forma. A la gente realmente le a g r a d a ser medida c u a n d o la medición es justa y sincera.
Las gráficas y reportes de avance p e r m i t e n a las gerencias operativas saber si sus procesos están siendo bien controlados. Proveen información acerca de cuáles trabajadores se e n c u e n t r a n teniendo problemas y cuáles de ellos se están desempeñando bien. La alta dirección necesita conocer la tendencia de los datos en forma exacta, p a r a saber c u a n d o debe entrar en acción. Si la función de ingeniería de calidad no facilita tal información, el negocio q u e b r a r á . La alta dirección sólo p e r m i t i r á gestiones de calidad en el futuro si le están a y u d a n d o a sobrevivir en el presente.
Acción correctiva. No es lo que usted descubre, sino lo que hace respecto a lo descubierto. T o d a s las actividades de planeación, inspección, p r u e b a , medi- ción y de otro tipo que se realicen en el d e p a r t a m e n t o de calidad son u n a pérdi- da de tiempo si no a y u d a n a prevenir la reaparición de un p r o b l e m a . La verda- dera fuerza y valor de la ingeniería de calidad implica a p r e n d e r del pasado p a r a lograr un futuro menos accidentado. (Esto podría ser un g r a n lema político.) Por desgracia, la mayor p a r t e de la gente sólo a p r e n d e del pasado con el propósi- to de repetirlo.
Suponga que usted sufre un a t a q u e al corazón y sobrevive. El médico le in- forma que bien p u e d e sufrir otro a menos que cambie la línea de c o n d u c t a que propició el p r i m e r o . En específico, se le pide que reduzca su peso al que tenía cuando salió de la p r e p a r a t o r i a ; q u e deje de fumar; altere su dieta p a r a bajar sus niveles de colesterol y triglicéridos y que modifique su vida personal p a r a reducir estados de tensión. Si usted ha a p r e n d i d o de la experiencia, llevará a cabo estas
acciones preventivas. Si no ha a p r e n d i d o , en n a d a c a m b i a r á . Entonces se mere- cerá lo que le suceda.
En la actualidad, la mayoría de los problemas médicos con la posible excep- ción del cáncer se p u e d e n prevenir o aliviar en g r a n m e d i d a . T o d o lo que se re- quiere es un poco de disciplina personal y orientación profesional.
Hoy en día, la mayoría de problemas de i n c u m p l i m i e n t o , con la excepción de fenómenos desconocidos, son evitables. T o d o lo que se requiere es alguna dis- ciplina organizacional y orietación profesional.
Las mejores fuentes de información acerca de situaciones que requieren ac- ción correctiva son la observación de los rechazos y el análisis de tendencias. Los rechazos son los m á s fáciles puesto que es t a n obvia la evidencia. Llegará a sus manos u n a pieza defectuosa y con quién h a b l a r de ella. Las tendencias son me- nos ostensibles; requieren un trabajo de investigación que p u e d e incluir análisis de laboratorio y otras clases de pesquisas.
En la Segunda Parte, se describen experiencias detalladas de acciones correc- tivas. Pero debo prevenirle de que las personas sólo c o n t a r á n los problemas que otros individuos les ocasionan. No revelarán lo que ellas ocasionan por sí mis- m a s . A d e m á s , estoy convencido q u e con ponerse un traje basta p a r a que ya na- die le diga la verdad.
Planearían. Un d e p a r t a m e n t o de calidad m o d e r n o en un establecimiento
de m a n u f a c t u r a sin d u d a se p a g a solo, pero sinceramente, resulta dispendioso. Por esta razón, es m u y razonable que la planeación sea p a r t e integral de la ingeniería de calidad. T o d o lo q u e suceda en el sistema de la calidad deberá ser un resultado y no u n a reacción. Muchos de nosotros nos sentamos a esperar que el teléfono suene o q u e llegue el correo antes de a c t u a r . A u n las más grandes personalidades algunas veces son "reactores secretos", que se sientan sin hacer n a d a en días que no hay correo.
La mayoría de los d e p a r t a m e n t o s de calidad establecen formalmente sus ta- reas más obvias de planeación p a r a respaldar actividades del p r o d u c t o tales co- mo aceptación, análisis de datos, clasificación del producto y otras. Con fre- cuencia, ignoran los procesos de mejoramiento de la calidad, a u n c u a n d o el efecto total de esas funciones "fuera de oficio" es m u c h o más significativo p a r a el éxito del d e p a r t a m e n t o que cualquier o t r a actividad del p r o d u c t o . N a d a se puede dejar al azar. Por ejemplo, u n a actividad que debería llevar a cabo cual- quier c o m p a ñ í a es u n a orientación acerca de la calidad p a r a los nuevos em- pleados.
Todas y cada u n a de las tareas d e b e r á n ser e n u m e r a d a s , asignándoseles al- gún tipo de acción, así sea p a r a decidir que no hay n a d a que hacer. De otra for- m a , ninguna de las políticas, prácticas normativas y teorías t e n d r á n significado. Las cosas buenas sólo se d a n c u a n d o se p l a n e a n ; las malas ocurren por sí solas.
Calificación á roductos, procesos y procedimientos. C a d a cosa nueva
miento para trasladar los pedidos del personal de ventas a un formato que pueda servir en el taller; aquel nuevo método para programar cintas magnéticas de computadora; el nuevo proceso para recubrir plástico como cromo; incluye a los nuevos productos y asimismo a productos cuyo diseño ha sido modificado. Muy pocos problemas ocurren en cualquier organización que no sean resultado de introducir un cambio sin comprobarlo en función de la vida de esa operación. A final de cuentas, siempre acaban efectuándose las actividades de aprobación y conección, así sea tan sólo para corregir los problemas que de manera inevitable se presentan. Pero esto sería costoso ylimitante. Es preferible hacer que se pruebe la validez del cambio antes de enviarlo a defenderse por sí mismo.
Los productos deberán hacerse funcionar en condiciones ambientales iguales a las que están previstas en su diseño; los procesos habrán de demostrar por me- dio de pruebas que sus resultados cumplen con los requisitos; y los procedimien- tos deberán ser probados para que sean exactos, comprensibles y efectivos. En toda instancia, estas pruebas deberán ser demostradas al personal del departa- mento de calidad. Pienso que ellos no deben llevar a cabo las pruebas porque ello requeriría que se comprometieran con los resultados. No hay nada que más parcialidad ocasione que sentirse autor de los hechos.
Finalmente, recuerde que la realidad es el criterio supremo. Una cosa es con- templar al director de planeación instituyendo un nuevo procedimiento de reser- vación para hoteles. Otra cosa es ser testigo de cómo los que hacen las reserva- ciones llevan a cabo el procedimiento.
Auditoría. De pocas funciones se habla más y se entiende menos que de la
auditoría. Con frecuencia es el último recurso de aquellos que en realidad no sa- ben cómo llevar una vida orientada a la prevención. La auditoría es el Bat Mas- terson de los negocios. Cuando se meta en problemas, llame al buen Bat. El en- contrará a todos los chicos malos y los entregará a la justicia. Y aunque no logre desenmascarar a los verdaderos jefes de la banda, usted quedará bien. Después de todo usted acudió a la ley, ¿no es así?
La auditoría es una herramienta valiosa si se usa en forma apropiada. Es un examen planeado de una función, llevada a cabo, ya sea determinando si el proceso se ajusta a los procedimientos, o bien mediante un análisis crítico del producto o servicio resultado del proceso. Esto es a lo que se limita la auditoría. Realizada de manera meticulosa, no existe método más fructífero para desen- mascarar al trabajador negligente, distraído o mal dirigido. Los defraudadores suelen ser demasiado cuidadosos para que nadie los descubra de no hacerlo ellos mismos o ya sea por mala suerte. Las auditorías atrapan sólo a los negligentes, aburridos o descuidados.
Una auditoría exitosa sigue ciertas reglas básicas:
• Sea específico respecto a lo que quiere que sea auditado y el criterio que servirá de base a la auditoría.
• Para llevar a cabo la auditoría, seleccione a individuos que de ninguna forma pudieran tener interés en que la auditoría arrojara uno u otro re- sultado .
• Dé instrucciones cuidadosas al equipo de auditoría y déles el tiempo ne- cesario para elaborar un reporte completo.
• De ninguna forma les diga qué tipo de resultado espera encontrar. • Recuerde que los hallazgos señalarán sólo a las tropas en el frente. La
verdadera causa de los problemas se esconde detrás de los hallazgos. Es mejor entrenar a unos cuantos individuos clave del departamento de cali- dad para dirigir los equipos de auditoría. Seleccione en forma aleatoria personal para el equipo de una lista de personas de otras operaciones. No insista en que todos los del equipo sean especialistas en la función que va a ser auditada. Le ga- rantizo que vendrán equipados con su propio juego de tapaojos. Uno de los me- jores métodos de auditoría es el preparar una "autoauditoría" la cual se aplica a una función específica tal como la de calidad del ambiente. Deje que las opera- ciones conduzcan auditorías periódicas de ellas mismas, tome nota de los resulta- dos y actúe en consecuencia de ellos. Todo lo que tiene que hacer para revisarlos es llevar a cabo por su cuenta algunas mediciones, que le darán una buena idea de su integridad y competencia. Al verificar auto auditorías con las bases ade- cuadas, usted podrá abarcar mucho más terreno que insistiendo en hacerlo todo por sí mismo.
Educación en la calidad. Existe una teoría del comportamiento humano
que dice que las personas retardan su propio desarrollo intelectual en una forma inconsciente. Vienen a depender de clichés y hábitos. Una vez alcanzada la edad de la estabilidad personal en el mundo, dejan de aprender y su mente funciona de manera perezosa por el resto de sus días. Podrán progresar en la jerarquía, podrán ser ambiciosos y entusiastas y podrán incluso trabajar noche y día. Pero ya no aprenden. Los fanáticos, los intolerantes, los obcecados y los eternos opti- mistas han dejado todos de aprender.
La única razón por la que menciono esto es porque usted tendrá que darse cuenta de aquello que los maestros ya saben: algunas personas simplemente no están interesadas en aprender algo que las obligue a cambiar. La educación pa- ra la calidad, por tanto, necesita estar en forma visible orientada hacia el pro- ducto, el servicio y el cliente. Desde luego que, en realidad, se dirige de manera directa a los afectados, pero hay que seguir la farsa.
La educación en la calidad asume tres formas básicas:
1. Orientación hacia los conceptos y procedimientos de la calidad; hacia los problemas que tienen un efecto nocivo sobre el producto; y hacia las ex- pectativas del cliente.
2. Mejoramiento directo de destrezas para ejecutar actividades específicas como soldar, actividades de los botones en los hoteles, programación de computadoras, manejo del teléfono, redacción de procedimientos, etc.
3. Un m e n o r g r a d o continuo, pero c o n c e n t r a d o , de comunicados acerca de ideas de calidad que sirvan como recordatorios y condicionantes, p a r a lograr que la calidad sea u n a noción siempre presente en la m e n t e de to- dos. N a d a llamativo, sólo ideas positivas que sean de b u e n gusto y de ac- t u a l i d a d .
Es obvio q u e , a u n a d o a este tipo de educación, va m u c h o de superación per- sonal. Y si alguien c o m e n t a c u a n t o se ha superado, es bueno animarlo en esta idea. Sin e m b a r g o , no se m e t a usted en el negocio de vender superación per- sonal.