Segment reporting

La presentación y la información incluida en un plan financiero va- rían según cada negocio. De acuerdo con Weinberger (2009), en el caso de un emprendimiento nuevo, el análisis económico se iniciará con la presentación de los datos y las políticas sobre las cuales se basan las proyecciones financieras. Como no se puede ofrecer una historia de la empresa, se hará referencia a la reputación financiera de los miembros directivos. En cambio, una empresa ya constituida debe desplegar un panorama de su trayectoria, sus antecedentes crediticios y su actual situación financiera.

Cuando una empresa en funcionamiento solicita dinero para ini- ciar una nueva unidad de negocio, ya debe haber identificado una oportunidad clara, acorde con su experiencia en el mercado, mediante la cual podrá obtener ganancias; por tanto, en esta sección será indis- pensable la presentación de su historia financiera (de los últimos tres años), los estados de ganancias y pérdidas anuales, los balances gene- rales al finalizar cada año, el flujo de caja mensual, también por cada año, y los ratios financieros calculados a partir de los documentos ante-

Ca p. 8 | An álisis ec on ómic o y fin an cie ro 193 riores. De este modo el inversionista podrá seguir la proyección, llegar

a las mismas conclusiones que el equipo con respecto a la oportunidad de negocio y constatar la capacidad de la organización para cumplir con sus compromisos económicos con inversionistas, entidades finan- cieras, proveedores, etcétera.

Los principales documentos que deben presentarse en el plan fi- nanciero, en términos de proyecciones (proformas) y del funcionamien- to actual de la empresa, son los siguientes: resumen de necesidades financieras, declaración de préstamos, declaración del flujo de efectivo, proyección de ingresos por tres años, análisis del punto de equilibrio, balance, estado de ganancias y pérdidas, historia financiera y análisis de estados financieros (Pinson, 2008).

Para Abrams (2003), los documentos más importantes son la de- claración de ingresos, la proyección del flujo de efectivo, el balance, las fuentes de financiamiento y uso de los fondos y el análisis del punto de equilibrio. Se verá en qué consisten estos documentos a lo largo del capítulo, empezando por el resumen de necesidades financieras y la declaración de préstamos.

El resumen de necesidades financieras es preciso cuando se desea solicitar un préstamo o un fondo de inversión. En este se explicará cla- ramente el uso que se dará al dinero y qué monto será conveniente para obtener rentabilidad. Asimismo, se debe definir si el negocio requiere de capital de trabajo, capital de crecimiento o capital social. El capital social hace referencia al importe monetario o al valor de los bienes que los socios hacen de forma inicial cuando constituyen la empresa. Estos aportes se ceden a la sociedad sin derecho a devolución.

En la declaración de préstamos se expondrá al inversor o a la enti- dad de préstamo cómo se piensa usar ese capital, con información que respalde o justifique dicho requerimiento de dinero; así, si se solicita capital para la adquisición de maquinaria, se debe justificar la compra mediante datos concretos que destaquen la mayor capacidad o la mejor calidad de producción y, por consiguiente, la expectativa de ingresos mayores o considerablemente mayores (informe de proyección de ven- tas y reducción de costos) (Pinson, 2008).

Cóm o e la bor ar u n pl an de n ego cio 194 2. Proyecciones

Antes de embarcarse en las proyecciones financieras, es recomendable prestar atención a la gestión de riesgos, a la cual se ha hecho referencia a lo largo del libro. Según Preve (2013), esta consiste en «identificar los riesgos que pueden afectar a la compañía o a su negocio, medirlos, elegir los riesgos que queremos asumir y los que queremos transferir a terceros, elegir las herramientas de cobertura y transferencia que nos permitan una gestión eficiente» (p. 60).

Esto es básico para realizar las proyecciones y entender que ellas no serán solo financieras. Se han de conocer, en la medida de lo posible, la volatilidad y los patrones de comportamiento de las variables iden- tificadas en el análisis del entorno (políticas, culturales, tecnológicas, etc.); así se podrá prever su efecto en la empresa.

De acuerdo con el autor, no es posible saber cabalmente si lo pro- yectado se cumplirá tal como ha sido previsto; por tanto, aunque se consignen datos esperados o se presenten certezas en el plan de nego- cio, sería más apropiado no hacerlo en números, sino en distribuciones de probabilidades: «si proyectamos distribuciones de probabilidades en nuestros inputs (i.e. factores de riesgo), nuestro output ya no puede ser un número, deberá ser una distribución» (Preve, 2013, p. 75).

Si bien es un modelo interesante, aún se esperan números en el plan de negocio, y énfasis en el análisis económico financiero.

Explicar las proyecciones financieras de la empresa requiere la in- tegración de datos claves, como la estimación del volumen de ventas, el costo unitario de los productos, los costos fijos y variables, entre otros; para ello, es necesario retomar los presupuestos contemplados en el plan de márketing, el de operaciones y el de recursos humanos, y usarlos como base.

Entre las estimaciones que se efectuarán se encuentran las corres- pondientes a inversión (incluidos el monto de preinversión —por ejem- plo, el costo del estudio de factibilidad del negocio o de la investigación de mercado— y la inversión inicial), ventas y costos: a partir de ellas

Ca p. 8 | An álisis ec on ómic o y fin an cie ro 195 será posible realizar un análisis económico y financiero adecuado. De

igual manera, es fundamental plantear supuestos y definir políticas fi- nancieras para el negocio. A continuación se profundizará en el tema. 2.1. Supuestos y políticas financieras

Como señala Weinberger (2009), una parte de las proyecciones sobre el negocio consiste en la formulación de supuestos con respecto al futuro, a posibles sucesos que afectarían directamente el desenvolvimiento de la empresa. Uno podría ser que el dólar continúe su tendencia al alza; otro, que la inflación se mantenga en el mismo nivel durante el próximo año. Los supuestos presentados en el plan financiero estarán claramen- te documentados; se analizarán distintas fuentes y se consultará con expertos en la industria. Además, han de determinarse para cada esce- nario posible (favorable, intermedio o desfavorable).

Los supuestos no solo se refieren al entorno externo. La Harvard Business School (2009) indica que la empresa debe entregar «sus su- puestos sobre las variables internas del negocio, tales como los costos variables y fijos, tasa de crecimiento de las ventas, costo del capital y fluctuaciones estacionales del flujo de efectivo» (p. 87).

Además, como ya se ha mencionado, se deben analizar y prevenir tanto los riesgos del negocio para los inversionistas como los riesgos operativos (desabastecimiento, fallas en la tecnología, filtros de infor- mación hacia la competencia, fuga de talentos, etc.). Igualmente, se ofrecerán soluciones o medios que mitiguen todo tipo de dificultades. En ese escenario, menciona Preve (2013), se pueden emplear coberturas operativas, contratos de seguros o instrumentos financieros de inver- sión o cobertura de riesgo. En el caso de haber identificado riesgos de expropiación, las empresas podrían proteger los activos valiosos, re- gular el nivel de inversión, diseñar contratos para reducir los riesgos o incluso establecer buenas relaciones con el Gobierno.

Las políticas financieras (como el tipo de crédito, los descuentos a los cuales podrían acceder los clientes, la forma de pago a los proveedo- res y el mantenimiento del inventario) se definirán, afirma Weinberger (2009), según las operaciones que la empresa realice.

Cóm o e la bor ar u n pl an de n ego cio 196

Los directivos han de saber cómo mantener dichas políticas, de modo que exista coherencia con respecto al modo como la empresa lle- va su facturación, sus pagos y sus planillas. En organizaciones peque- ñas, por ejemplo, el contador podría sugerir una contabilidad basada en los ingresos en efectivo: aunque una entrega con el valor de mil soles se hiciera en octubre, el cliente la podría pagar en diciembre; por tanto, en el libro de ingresos se consignaría dicho monto en diciembre. En compañías grandes, en cambio, se prefiere consignar el monto en la fecha en la cual fue efectuada la transacción (Abrams, 2003).

De acuerdo con Franco (2009), entre las principales políticas que deben considerarse en el proyecto se encuentran las correspondientes a cuentas por cobrar, manejo de inventarios, efectivo disponible y cuen- tas bancarias.

Las cuentas por cobrar se establecen según los tipos de crédito que haya determinado la empresa. Estos, a su vez, dependen de las características de la organización, las clases de clientes y el precio del producto o servicio. Para calcular el monto anual de cuentas por cobrar se divide el periodo de crédito entre doce (meses), y el resultado se multiplica por las ventas brutas anuales.

El nivel de inventario (de materias primas, repuestos, productos en proceso o productos terminados, entre otros) se define a partir de la consideración del «monto de capital de trabajo que permanece inmovi- lizado, los costos de almacenamiento, la frecuencia con que se necesi- tan las existencias y la periodicidad con la que se pueden obtener…» (Franco, 2009, p. 93).

El nivel de inventario de materiales de producción puede ser bajo si estos se consiguen con rapidez en el país; si son importados, el nivel deberá ser alto, para evitar que posibles retrasos en el envío afecten la producción. Cuando los proveedores sean confiables, se podrá mantener un nivel de inventario bajo y trabajar bajo la modalidad de solicitud de los materiales en el momento de la producción. Si es posible sustituir a los proveedores por otros fácilmente, también es factible optar por un nivel bajo de inventario, porque tampoco habría interrupción en el proceso.

Ca p. 8 | An álisis ec on ómic o y fin an cie ro 197 La empresa debe contar con una cantidad de dinero adecuada

(efectivo disponible) para realizar cualquier movimiento o transacción pertinente (puede ser el 5% del capital de trabajo). También debe po- seer cuentas bancarias acordes con sus necesidades y que brinden los mejores beneficios.

Finalmente, Franco (2009) recomienda distinguir las decisiones re- lativas a la inversión de las de financiamiento al hacer las proyecciones: «… primero deberá evaluarse la rentabilidad del proyecto como si se financiara totalmente con recursos propios, para poder concluir si el proyecto es rentable por sí mismo» (p. 87).

2.2. La inversión

El plan de inversiones se presentará en forma desagregada: por etapas de negocio, por activos y capital de trabajo y, finalmente, indicando las reinversiones necesarias a lo largo del horizonte de vida del proyecto.

Una correcta estimación de la inversión inicial para la ejecución del negocio requiere del cálculo de los siguientes componentes: a) el capital fijo, compuesto por los activos fijos (tangibles e intangibles) y por los gastos preoperativos; y b) el capital de trabajo. Estos datos son fundamentales en la elaboración de presupuestos y para el análisis eco- nómico y financiero del negocio; por ello, se deben conocer con clari- dad los conceptos financieros señalados a continuación.

Los activos fijos tangibles son el local, la maquinaria, los muebles de oficina, los vehículos, las computadoras, etc. Los activos intangibles son las licencias de aplicaciones informáticas, las patentes, las concesio- nes, las franquicias, las marcas, los derechos de propiedad industrial o intelectual, la licencia de avisos o los estatutos; es decir, los elementos que, aunque no se ven, son significativos en la elaboración de los pre- supuestos (Weinberger, 2009; Franco, 2009).

Los costos directos pueden ser fijos o variables con relación al proceso productivo. Los costos fijos no se alteran aunque la produc- ción se incremente o disminuya (el costo del mantenimiento del local no se verá afectado cuando se fabriquen más productos). Los costos

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variables, por su parte, sí experimentan cambios según el volumen de producción (Proinversión, 2007); como en el caso de las tiendas por departamento, que contratan personal temporal extra durante la campaña navideña para atender la demanda de empaque de regalos. Otros costos variables son los gastos en transporte, las comisiones por ventas y la materia prima.

Se puede empezar por elaborar el presupuesto de inversiones en activos fijos, más sencillo que el de activos intangibles, pues la infor- mación con aquel diseño se toma de los presupuestos de las empresas a las cuales se comprarán equipos, mobiliario, maquinaria, etcétera.

Los costos indirectos no guardan relación con la producción en sí misma, sino, más bien, con los costos administrativos y de ventas. En cuanto a los gastos preoperativos, ellos son, como su nombre lo indica, los gastos efectuados durante la planificación y la organización de las actividades (previos a la producción). Entre los principales gastos se hallan los correspondientes a la creación de la empresa (inscripción en los registros públicos, en la Sunat, elaboración de la minuta, gastos legales, etc.), los de sondeo y consultorías (investigación de mercado, desarrollo de prototipos, capacitación en uso de maquinaria, etc.), los gastos propios del proceso preoperativo (sueldos del personal durante esta etapa, costos de publicidad, de selección de los canales de distri- bución, de viajes y capacitaciones, etc.). Finalmente, se deben incluir los gastos de producción de prueba o producción inicial, conformados por los costos de personal y de materiales (incluidas las pérdidas), entre otros (Franco, 2009).

El capital de trabajo «es la inversión requerida durante el tiempo que transcurre entre la adquisición de los materiales y los servicios, su transformación, su venta, y finalmente, su recuperación convertida en efectivo» (Proinversión, 2007, p. 89). Se puede proyectar al comparar los ingresos y los egresos, ya sea semanalmente, por quincena o por mes. En otras palabras, el capital de trabajo se obtiene de «la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes» (Franco, 2009, p. 90).

Estos últimos son, principalmente, las cuentas por pagar: las com- pras efectuadas a crédito, el financiamiento y los impuestos. Es funda-

Ca p. 8 | An álisis ec on ómic o y fin an cie ro 199 mental planificar las cuentas por pagar, para aprovechar, por ejemplo,

las políticas de descuentos que ofrecen los proveedores de materia pri- ma o de servicios cuando el abono se realiza a tiempo. Franco (2009) ex- plica el rol de los pasivos corrientes en el cálculo del capital de trabajo de la siguiente manera:

Los pasivos corrientes son medios financieros disponibles para la empre- sa con un bajo costo de financiamiento, por lo cual se restan del activo circulante para determinar el valor del capital de trabajo. Así, el capital propio, las reservas y los pasivos de mediano y largo plazo, financian la inversión fija, los gastos preoperativos y el capital de trabajo. Esto servi- rá de base para después evaluar la rentabilidad económica del proyecto. (p. 95).

La empresa evaluará los recursos con los que cuenta para asegu- rar la fluidez en la liquidez de las operaciones según la programación establecida de producción. El monto de capital de trabajo debe ser su- ficiente; así, la caja podrá efectuar todas las operaciones, las compras y los pagos oportunos al iniciar el negocio.

Para este propósito, el estado de flujo de efectivo resulta un docu- mento útil. Su proforma es equivalente a un presupuesto. Como señala Pinson (2008), esta proyección es empleada en «la planificación interna y estima cuánto dinero va a fluir dentro y fuera de un negocio durante un periodo designado de tiempo, generalmente el próximo año fiscal» (p. 84). Con este documento se espera lograr un equilibrio entre los in- gresos y los egresos de dinero de la empresa.

El estado de flujo de efectivo permite conocer cuándo ingresará dinero, de dónde proviene y cuánto ha de ser destinado a pagos. Se debe tomar en cuenta que no siempre se recibe el pago completo por la venta o por un servicio en el momento de la transacción; el dinero puede llegar meses después, ya sea por haberse programado un abono en cuotas o porque los clientes demoren en pagar; por ello, si se trata de un negocio nuevo, Abrams (2003) recomienda averiguar los patrones de pago manejados por otras empresas del sector, y ser conservadores en las proyecciones de ingresos. El estado de flujo de efectivo es espe- cialmente importante para negocios estacionales, para los que manejan

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grandes inventarios o para quienes venden la mayor parte de su mer- cadería a crédito.

Al elaborar una buena planificación, es recomendable preparar pre- supuestos independientes según proyecciones de ingresos, compras del inventario, gastos variables y gastos administrativos fijos; ni los ingresos deben sobrevalorarse ni los costos subestimarse. Se diseñarán dos for- matos para un mismo periodo: uno en cuanto a las fuentes de efectivo (ingresos, ganancias planeadas, bienes factibles de ser vendidos, etc.) y otro para los pagos que también deban efectuarse en efectivo.

Entre los pagos en efectivo, y que deberán incluirse de manera clara en el flujo, están los costos para poner en marcha el negocio, las compras para el inventario o los materiales de producción, los costos variables relacionados directamente con la producción, los costos fi- jos correspondientes a la gestión, los activos y los pasivos. Incluso se considerará un monto destinado al dueño o a los dueños del negocio (Pinson, 2008). Además, el estado de flujo de efectivo deberá revisarse cuatrimestralmente, para conocerse los resultados de las operaciones de la empresa de los tres meses anteriores.

Si la suma de las fuentes de efectivo no fuera equivalente al monto de las necesidades proyectadas, será necesario reevaluar estas fuentes, de modo que puedan planificarse nuevas formas de obtener ingresos.

En la sección correspondiente al análisis económico y financiero se presentará un formato de flujo de caja económico, en el cual se incluirá cada uno de los elementos mencionados.

2.3. Proyección de las ventas

Cuando se pronostican las ventas correctamente, se puede determinar el número de productos que se elaborarán y la cantidad de materiales, personas y dinero necesarios. Para calcular dichas ventas, se debe esta- blecer el precio de venta, lo que a su vez requiere considerar todos los costos por asumir, como el de promociones, el de distribución del pro- ducto y los gastos de tipo administrativo (hay distintos métodos para proyectar las ventas por un periodo de tiempo determinado).