Chapter 3. Methods & Results
3.1 Semi-Structured Interviews
Todos conocemos a personas con un don especial para tomar decisiones fundadas. Entre mis antiguos colegas de la banca J. P. Morgan, algunos eran valorados por su extraordinario buen juicio; de ahí que la empresa los consultase regularmente acerca de asuntos completamente alejados del área de negocios de su estricta especialización personal. Les pedíamos que entrevistasen y evaluasen al personal preseleccionado para ser contratado; buscábamos su aportación sobre las reorganizaciones previstas de líneas de negocios; les pedíamos su opinión acerca de nuestras trayectorias profesionales. Confiábamos en su juicio porque previamente habíamos visto que gestionaban muy bien las decisiones relacionadas con sus propias vidas y carreras.
Estos individuos solían rumiar decisiones importantes, a veces durante algunos minutos y a veces durante varios días, hasta que se encontraban a gusto con una determinada opción. Podía suceder que ellos mismos no conociesen exactamente cuál era el proceso interno que los había tranquilizado y convencido tras tensas y difíciles
deliberaciones. También es posible que estos individuos dominasen intuitivamente gran parte del arte que Ignacio de Loyola llama, en general, «discernimiento de espíritus». En cualquier caso, se retiraban para avanzar, creando el tiempo y el espacio necesarios para sopesar las decisiones importantes; analizaban minuciosamente el proceso mental para asegurarse de que no eran presionados o influenciados por sus propias prioridades (o afecciones) o las de sus colegas; tenían muy en cuenta hasta qué punto se sentían ellos mismos a gusto con la opción escogida (como poniendo a prueba un sentimiento que se acercaba bastante a la experiencia de consolación). Comprobaban si la futura decisión estaba de acuerdo con sus propios objetivos y valores a largo plazo.
La buena noticia es que el buen juicio que puedan emitir estos expertos no brota de algún poder misterioso del que estén dotados algunos individuos –el «factor X» de que hablaba la Harvard Business Review–, sino de una habilidad humana que puede enseñarse y desarrollarse. Ignacio de Loyola nos dejó importantes intuiciones y una rigurosa metodología acerca de lo que implica el factor X y de cómo podemos utilizarlo de manera sistemática y segura cuando tomemos una decisión.
Desde los tiempos de Ignacio de Loyola, los instrumentos puestos al servicio de la toma de decisiones han proliferado ininterrumpidamente, en particular durante los últimos cincuenta años. La psicología ocupacional ha desarrollado tests de personalidad y de preferencia de empleo; hoy día existen manuales de autoayuda que ofrecen a los «principiantes» información pormenorizada para todo, desde cómo cambiar de carrera hasta cómo encontrar pareja; los asesores de negocios nos enseñan a realizar análisis de campos de fuerza y análisis DAFO [en inglés SWOT], que estudian la situación de una empresa: sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Al fundador de los jesuitas le habría encantado ver cómo ha crecido nuestro arsenal de instrumentos al servicio de la toma de decisiones, y sin duda nos animaría a hacer buen uso de los mismos.
Aunque, por otra parte, es probable que se sintiera defraudado al constatar que poco a poco hemos ido perdiendo contacto con nuestra propia sabiduría interior. En
Judgement: How Winning Leaders Make Great Calls, Noel Tichy y Warren Bennis, dos
destacados pensadores sobre el liderazgo, señalan cómo los factores internos pueden influir negativamente en nuestras valoraciones. «Todos sufrimos cegueras. Nos atamos a personas. Distorsionamos los hechos. Miramos para otro lado»20. Tienen razón al señalar todos esos cargos. Y no olvidemos la avaricia, el miedo a los cambios, la estrechez de miras y otras innumerables afecciones que nos debilitan ya señaladas en este capítulo.
Por desgracia, el proceso de toma de decisiones que prescriben estos dos autores no incluye una solución para las perniciosas formas de apego interior que describen. Por el contrario, Ignacio de Loyola comprendió que nuestros apegos son con frecuencia los
principales culpables que se esconden tras las malas decisiones, y que ningún proceso de toma de decisión podrá ser eficaz si no explota nuestra sabiduría y recursos interiores para combatir los apegos interiores. Ninguna herramienta, lista de verificación, página de Internet o manual de autoayuda podrá sustituir nunca la buena disposición para escuchar nuestra voz interior, la habilidad para oírla y la capacidad para interpretarla, echando mano tanto de la cabeza como del corazón como garantía de equilibrio:
• No te fijes únicamente en los hechos; comprueba que no existan sesgos o predisposiciones (apegos o afectos desordenados) que sutilmente condicionen tu interpretación de esos hechos.
• No pongas en común tus alternativas sin antes haberte liberado tú también emocional y espiritualmente para dar a conocer y poner en práctica todas las medidas legítimas que estén en tu mano.
• No te fíes solamente de tu proceso de razonamiento; expón tus ideas a un amigo sabio que esté dispuesto a ofrecerte una retroalimentación objetiva y desinteresada.
• No pases por alto tu voz interior; sigue el rastro de tus experiencias de consolación y desolación, porque a veces tu corazón puede indicarte que sigas la dirección correcta antes de que tu cabeza caiga en la cuenta.
Nos resulta imposible decidir correctamente en todas las ocasiones. Este hecho tan sencillo impide que muchos de nosotros tomemos todas las decisiones –sobre todo si son audaces– que deberíamos tomar. Son particularmente propensos a no tomar decisiones por miedo algunos individuos inteligentes que, tras descollar en la escuela, siempre se han imaginado que el mundo real reproduce ese mismo escenario. Si el resultado previsto de una determinada decisión no es claro, estos individuos se echan atrás a la hora de decidir. El miedo al fracaso, o a parecer loco, se convierte en una sutil –pero muy eficaz– afección desordenada que se esconde tras la renuencia a tomar una decisión importante.
Se cuenta que el secretario personal de Juan XXIII trató insistentemente de disuadir al papa de convocar el concilio ecuménico Vaticano II, porque temía que tan trascendental iniciativa pudiera fracasar y, consiguientemente, mancillar el legado del pontífice. La respuesta del papa a su miedoso secretario revela un profundo dominio del discernimiento tal como Ignacio lo había entendido: «Todavía no te has desprendido lo suficiente de ti mismo. Sigue preocupándote el hecho de gozar de buena reputación. Únicamente cuando alguien ha sido capaz de pisotear el propio yo es plena y verdaderamente libre»21. Piénsalo bien: solo si eres libre para arriesgarte a fracasar serás libre para arriesgarte a tener éxito.
Poco tiempo después de iniciar mi carrera en la banca de inversiones, me chocó que uno de los directivos criticase a un inteligente subalterno diciéndole: «¡Arriésgate más!»
Efectivamente, el aludido dudaba si fiarse de su propio juicio, pero el directivo quería que su subalterno generase mayores ganancias mostrándose más confiado y aceptando mayores riesgos en sus decisiones comerciales.
Hasta aquel momento, riesgo había sido para mí una palabra de mal agüero. Padres y profesores invitaban a evitar los riesgos; el riesgo era sinónimo de rodillas heridas, castigos después del horario escolar, juguetes rotos y visitas a urgencias hospitalarias. «¡Arriésgate más!» era el mantrarepetido incansablemente por el demonio que blandía su tridente encaramado en mi hombro izquierdo, mientras que desde lo alto de mi hombro derecho el ángel con el sudario blanco presionaba para ir en la otra dirección.
Sin embargo, en la vida, como en aquel parqué de operaciones de la banca J. P. Morgan, a menudo solo obtenemos beneficios asumiendo cierto riesgo. Corremos el riesgo de fracasar cada vez que aceptamos una propuesta de matrimonio, cambiamos de empleo, nos trasladamos a vivir a otra ciudad o escogemos un colegio mayor u otro. De hecho, en algunos casos las probabilidades de fracaso serán mayores que las probabilidades de éxito, como sabe cualquier empresario que se decide a poner en marcha una empresa. A decir verdad, Ignacio de Loyola asumió un enorme riesgo personal al fundar con otros colegas la Compañía de Jesús, en aquel momento una orden religiosa de un estilo completamente nuevo –algunos dirían revolucionario–, que además echó a andar sin dinero, con el mínimo apoyo político y con perspectivas muy inciertas.
Un tutor me dijo en cierta ocasión que lo mejor que le había sucedido en su carrera había sido fracasar estrepitosamente la primera vez que había tenido que tomar una decisión importante. ¿Lo mejor? Sí, me respondió. La vida continuó, él se repuso, sobrevivió y aprendió que a menudo podemos corregir nuestros errores y que frecuentemente la vida nos ofrece una segunda y una tercera oportunidad; no siempre oportunidades de reparar anteriores equivocaciones, pero sí oportunidades de hacer otras cosas buenas. Por eso, desde entonces, él nunca había temido tomar nuevas decisiones ni asumir riesgos personales. Gracias a esta primera experiencia, él había aprendido a vivir responsablemente y había adoptado una actitud de amor y aceptación del mundo.
No podemos cumplir nuestro propósito en el mundo sin arriesgarnos y sin tomar decisiones. El propósito, la visión y los valores que adoptemos pueden ser nuestros faros permanentes en el camino de la vida, el «puerto hacia el que navegamos», como dijo Séneca. Pero nuestros talentos, circunstancias, recursos e intereses cambiarán a lo largo de la vida, como cambiará el mundo en que vivimos.
De hecho, nuestras decisiones son el único puente que une la orilla en que nos encontramos y el puerto hacia el cual deseamos dirigirnos. Las decisiones son la única senda capaz de conducirnos de la civilización que hemos heredado a la civilización que aspiramos a crear.
1. James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, New York 1994, 89. (Trad. esp.: Empresas que perduran, Paidós Ibérica, Barcelona 1996).
2. John Henry Newman, An Essay on the Development of Christian Doctrine, University of Notre Dame Press, Notre Dame (Indiana) 19896, 40. (Trad. esp.: Ensayo para contribuir a una Gramática del Asentimiento, Encuentro, Madrid 2010).
3. Abby Ellin, «Under 40, Successful, and Itching for a New Career»: New York Times, 16 de diciembre de 2006. La Oficina de Estadística del Trabajo informa que los nacidos entre 1959 y 1964, solo en sus primeros veinte años de vida como adultos han pasado por una media de 9,6 empleos.
4. Richard Luecke, Decision Making: 5 Steps to Better Results, Harvard Business School Press, Boston 2006, 101. (Trad. esp.: Toma de decisiones para conseguir mejores resultados, Deusto, Barcelona 2006).
5. Ibid., 92.
6. Alden Hayashi, «When to Trust Your Gut»: Harvard Business Review 79/2 (febrero 2001), 59-65.
7. Janet Adamy, «How Jim Skinner Flipped McDonald’s»: Wall Street Journal, 8 de enero de 2007.
8. Ben Shpigel, «Two Homes, One Team: Glavine Picks Mets»: New York Times, 2 de diciembre de 2006.
9. Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking without Thinking, Little, Brown, New York 2005. (Trad. esp.: Inteligencia intuitiva: ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos?, Taurus Ediciones, Madrid 2005).
10. Walter J. Ciszek, sj, With God in Russia, con Daniel L. Flaherty, sj, McGraw Hill, New York 1964, 61.
11. Walter J. Ciszek, sj, He Leadeth Me, con Daniel L. Flaherty, sj, Image Books, New York 1975, 88.
12. Los historiadores de la espiritualidad jesuítica discuten cuál es la formulación exacta de esta famosa máxima. El lector encontrará un resumen del debate en Chris Lowney, El liderazgo de los Jesuitas, trad. de Isidro Arias, Sal Terrae, Santander 2014, 17, nota 1.
13. Joseph H. Fichter, sj, James Laynez: Jesuit, B. Herder Book Co., St. Louis 1944, 77-78.
14. La versión original de esta oración se atribuye al teólogo protestante Reinhold Niebuhr (fallecido en 1971), que la escribió entre los años 1930 y 1950; posteriormente fue adoptada y modificada por el movimiento de los Alcohólicos Anónimos.
15. Kate Zernike y Jeff Zeleny, «Obama in Senate: Star Power, Minor Role»: New York Times, 9 de marzo de 2008.
16. Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation, Jossey-Bass, San Francisco 2000, 44-47.
17. «Short Directory to the Spiritual Exercises» [década de 1580, archivos de la Provincia Jesuita de Bélgica], en Martin Palmer, On Giving the Spiritual Exercises: TheEarly Jesuit Manuscript Directories and the Official Directory of 1599, Institute of Jesuit Sources, St. Louis 1996, 205.
18. Henry David Thoreau, «Walden», en The Works of Henry David Thoreau, Thomas J. Crowell, New York 1940, 118.
19. Steve Martin, «The Death of My Father»: The New Yorker, 17 de junio de 2002, 84.
20. Noel M. Tichy y Warren G. Bennis, Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls, Penguin, New York 2007, 1; 32.
9. Vive en libertad
Escucha la silenciosa voz interior
E
n el capítulo anterior he descrito una serie de prácticas que nos ayudan a tomar decisiones sabias. Necesitamos evaluar nuestros talentos, circunstancias y recursos siempre cambiantes. Necesitamos entender nuestras experiencias de consolación y de desolación y liberarnos personalmente de la avaricia, del orgullo, del miedo y de otras afecciones desordenadas que podrían inducirnos a tomar decisiones equivocadas.En cualquier caso, la libertad de los apegos egoístas debe complementarse con una visión de amplios horizontes de la meta hacia la que queremos caminar. Dicho de otro modo, solo cuando la libertad de apegos desordenados se convierte en libertad para perseguir un propósito digno es verdaderamente estratégica. En el mismo sentido, las habilidades que nos capacitan para tomar decisiones perspicaces solo son decisivas cuando se ponen al servicio de una misión o visión. No es extraño, pues, que, para aspirar a una vida regida por el más noble de los propósitos, Ignacio de Loyola exigiese también libertad de los apegos que ensimisman y paralizan al ser humano.
Por todo el mundo, ese noble propósito aparece impreso, pintado y tallado en vidrieras, medallones, emblemas, blasones y piedras angulares de muchos edificios: AMDG. Esta sigla recoge la inicial de cada una de las palabras de la expresión latina Ad
majorem Dei gloriam, «A mayor gloria de Dios». El lema aflora reiteradamente en todo
tipo de documentos de los jesuitas e inspira buenas obras por todo el mundo. Ignacio de Loyola consideraba que solo una vez adquirida la libertad emocional para actuar en cualquiera de los sentidos que percibamos como legítimos estaremos en condiciones de afrontar una decisión importante. Según él, llegados a ese punto debemos «elegir lo que más a gloria de su divina majestad y salud de mi ánima sea» (EE, n. 152). Esta misma pauta debemos seguir en todas las decisiones de nuestra vida. Al escoger carrera o pareja, al decidir qué hacer cuando nos jubilemos o cómo gastar nuestro dinero, hemos de actuar con plena libertad personal, y a continuación escoger aquello que es AMDG.
Gracias a estas cuatro letras, preguntas que se leen entre líneas en los capítulos anteriores destacan ahora como luces de neón: ¿Qué nos está pidiendo Dios? ¿Qué significa tomar decisiones que se hagan eco de la mayor gloria de Dios? O, si los seres humanos vivimos para ser santos, mejorar el mundo, construir una civilización de amor o luchar por el reino, sencillamente, ¿hasta dónde hemos de llegar en nuestros esfuerzos por mejorar el mundo, construir esa civilización o luchar por ese reino? ¿Una buena acción de vez en cuando? ¿Una generosa limosna depositada en el cestillo que cada
domingo pasan ante los fieles en la misa? ¿Un fin de semana ocasional de trabajo voluntario? ¿O una vida plenamente dedicada?
A veces hablamos del plan de Dios para nuestras vidas o utilizamos palabras como
vocación o llamada. Así pues, ¿nos llama Dios? Y, de ser así, ¿qué nos pide que
hagamos?