El concepto de “visión” desde la perspectiva de Kotter comprende “una imagen
del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro” (J.P. Kotter, 1997, p. 74).
Cabe destacar que la visión en procesos de transición, no es más que un elemento de un sistema de mayor magnitud, en el que intervienen la estrategia, planes y presupuestos, pero se trata de un factor esencialmente importante. La visión cumple el rol de marco de acción para el resto de los componentes del sistema. Al presentarla como parte de un sistema, cabe señalar que si la visión no es buena, las estrategias y los planes difícilmente inspiren las acciones que son necesarias para producir un cambio realmente importante.
VISIÓN El liderazgo genera ESTRATEGIAS PLANES La administración genera PRESUPUESTO
Una imagen sensata y atractiva del futuro
Una lógica en cuanto a la forma en que se puede alcanzar la visión
Pasos e itinerarios para poner en práctica las estrategias
Planes que se convierten en proyecciones y objetivos financieros
Fuente: J. P. Kotter, 1997, El líder del cambio, p. 79
Relación entre visión, estrategias, planes y presupuestos
VISIÓN El liderazgo genera ESTRATEGIAS PLANES La administración genera PRESUPUESTO
Una imagen sensata y atractiva del futuro
Una lógica en cuanto a la forma en que se puede alcanzar la visión
Pasos e itinerarios para poner en práctica las estrategias
Planes que se convierten en proyecciones y objetivos financieros
Fuente: J. P. Kotter, 1997, El líder del cambio, p. 79
Relación entre visión, estrategias, planes y presupuestos
Según J.D. Duck (2001) el sistema que tenga como marco a la visión deberá, conformar un conjunto de valores que sean capaces de influir y alinear a las diferentes subculturas de la organización para lograr una actitud positiva. Si los valores no están alineados con el conjunto de la organización y su personal, será difícil lograr un verdadero trabajo en equipo en base a un objetivo común.
Una buena visión, según el autor, cumple con tres propósitos importantes en todo proceso de cambio: en primer lugar, simplifica mucho las decisiones al esclarecer la dirección general del mismo; en segundo lugar, tiene efecto sobre uno de los factores fundamentales para el logro de un cambio estratégico, a saber, la motivación, que lleva a las personas a emprender acciones en la dirección apropiada y tercero, contribuye a coordinar las acciones de las personas de toda una organización de manera rápida y eficiente.
J.P. Kotter (1997) entiende por visiones buenas, a aquellas efectivas que presentan por lo menos seis características claves:
Imaginable: trasmite una imagen de lo que será el futuro.
Deseable: apela a los intereses a largo plazo de empleados, clientes,
accionistas y otras personas con interés de algún tipo en la organización.
Factible: se compone de objetivos realistas, susceptibles de ser alcanzados. Centrada: es lo suficientemente clara para orientar en la toma de decisiones. Flexible: es lo suficientemente comprensiva para dar cabida a la iniciativa
general y permitir respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes.
Comunicable: es fácil de comunicar, pudiéndose explicar con éxito en cinco
minutos (J.P. Kotter, 1997, p. 79).
Asimismo, cumple con dos funciones esenciales: por un lado, facilita los cambios importantes motivando acciones que no necesariamente se encuentran dentro de los intereses a corto plazo de la gente; y por otro, alinea a los individuos y coordina eficientemente las acciones de las personas motivadas.
Crear una visión que sea aceptada y aprobada por todos no es una tarea fácil pues “significa tomarse tiempo para llevar a cabo correctamente el proceso.
Tómelo como una inversión, para crear un futuro mejor” (J.P.Kotter,1997, p. 79).
En esta línea, a continuación se presentan una serie de pasos para lograr una visión efectiva.
El proceso con frecuencia empieza con una declaración inicial que es obra de un solo individuo y que refleja sus sueños y las necesidades reales del mercado
Primer borrador
El primer borrador siempre es modificado con el paso del tiempo por la coalición conductora o por un grupo de personas todavía mas numerosos
Función de la coalición conductora
El proceso de grupo jamás funciona bien si no existe aunque sea un nivel mínimo de trabajo en equipo efectivo
Importancia del trabajo en equipo
Tanto el pensamiento analítico como una buena dosis de sueños resulta esenciales a lo largo de toda la actividad
Función del intelecto y el corazón
La creación de la visión habitualmente constituye un proceso en que se dan dos pasos hacia delante y uno hacia atrás, un movimiento hacia la izquierda y luego hacia la derecha
Desorden del proceso
La visión jamás se crea en una sola reunión. La actividad toma meses y en ocasiones años
Lapso requerido
El proceso tiene como resultado una dirección para el futuro que resulta deseable, viable, centrada, flexible y se puede comunicar en cinco minutos o menos
Producto final
Fuente: J. P. Kotter, 1997, El Líder del Cambio, p. 89
Pasos para lograr una visión efectiva
El proceso con frecuencia empieza con una declaración inicial que es obra de un solo individuo y que refleja sus sueños y las necesidades reales del mercado
Primer borrador
El primer borrador siempre es modificado con el paso del tiempo por la coalición conductora o por un grupo de personas todavía mas numerosos
Función de la coalición conductora
El proceso de grupo jamás funciona bien si no existe aunque sea un nivel mínimo de trabajo en equipo efectivo
Importancia del trabajo en equipo
Tanto el pensamiento analítico como una buena dosis de sueños resulta esenciales a lo largo de toda la actividad
Función del intelecto y el corazón
La creación de la visión habitualmente constituye un proceso en que se dan dos pasos hacia delante y uno hacia atrás, un movimiento hacia la izquierda y luego hacia la derecha
Desorden del proceso
La visión jamás se crea en una sola reunión. La actividad toma meses y en ocasiones años
Lapso requerido
El proceso tiene como resultado una dirección para el futuro que resulta deseable, viable, centrada, flexible y se puede comunicar en cinco minutos o menos
Producto final
El proceso con frecuencia empieza con una declaración inicial que es obra de un solo individuo y que refleja sus sueños y las necesidades reales del mercado
Primer borrador
El primer borrador siempre es modificado con el paso del tiempo por la coalición conductora o por un grupo de personas todavía mas numerosos
Función de la coalición conductora
El proceso de grupo jamás funciona bien si no existe aunque sea un nivel mínimo de trabajo en equipo efectivo
Importancia del trabajo en equipo
Tanto el pensamiento analítico como una buena dosis de sueños resulta esenciales a lo largo de toda la actividad
Función del intelecto y el corazón
La creación de la visión habitualmente constituye un proceso en que se dan dos pasos hacia delante y uno hacia atrás, un movimiento hacia la izquierda y luego hacia la derecha
Desorden del proceso
La visión jamás se crea en una sola reunión. La actividad toma meses y en ocasiones años
Lapso requerido
El proceso tiene como resultado una dirección para el futuro que resulta deseable, viable, centrada, flexible y se puede comunicar en cinco minutos o menos
Producto final
Fuente: J. P. Kotter, 1997, El Líder del Cambio, p. 89
Pasos para lograr una visión efectiva