Share misallocation and share adjustments

Los estudios realizados por Mintzberg (1997), están fundamentados en un concepto de estrategia aislado de lo que tradicionalmente se ha entendido como tal y la define como un patrón de una serie de acciones que, en relación con el proceso por medio del cual se forman, pueden ser deliberadas o emergentes.

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Del mismo modo, sostiene que dicha clasificación corresponde a los dos extremos de tipos de estrategias, pero que en los procesos de planeación surgen otros tipos de estrategias caracterizadas por contener diferentes grados de intencionalidad y de emergencia, a estas categorías las denomina: estrategias planeadas, estrategias empresariales, estrategias ideológicas, estrategias paraguas, procesos de estrategia,

estrategias desarticuladas, estrategias de consejo y estrategias impuestas (Mintzberg, 1985).

Minztberg (1997), argumenta que una estrategia exclusivamente deliberada cumple con un plan previamente establecido y en esa medida excluye el aprendizaje que se logra en su puesta en marcha, en tanto que una estrategia exclusivamente emergente puede ser volátil e implica el riesgo de generar caos.

Las estrategias que se enunciaron anteriormente, forman parte de la planeación formal y objetiva, sin embargo se ha explicado que el ambiente en el que las instituciones educativas se ven inmersas dificultan este tipo de planeación, dando mayor apertura o facilidad a la planeación no formal y el buen manejo de los directivos de dichas instituciones.

Dicho lo anterior, surge el término, utilizado por varios autores, los cuales hacen mención que existen la posibilidad de que un modelo realizado no fue necesariamente pretendido expresamente, sino que, se tomaron medidas una por una según las necesidades y que poco a poco se fueron convirtiendo en un patrón.

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Dicho término se refiere a las estrategias emergentes, las cuales, son aquellas que emergen de las propias actividades que tienen lugar en la organización y se despliegan a partir de ellas, González (2007). Además, las estrategias emergentes, pueden resultar una contribución para cualquier miembro de la organización, y, se puede decir que casi

cualquiera en ella puede acabar siendo un estratega, siempre que tenga una buena idea y la libertad y los recursos que se precisen para promoverla (Mintzberg, 1997).

El aprendizaje organizativo y la necesidad de adaptación rápida al entorno y puede desembocar en la ejecución, sin necesidad de un análisis profundo, de estrategias no planeadas formalmente. El aprendizaje y la intuición de quienes diseñan estrategias, puede llevar a prescindir del análisis estratégico.

Esto deja en claro que una estrategia puede surgir y desarrollarse a partir de pequeñas ideas y acciones y en diferentes momentos, por lo que, se puede decir que son pocas las estrategias premeditadas en su totalidad así como también son escasas las que son totalmente emergentes.

Es por ello que las estrategias deben derivarse de la combinación de ambas, ejerciendo un control gracias a las predeterminadas, pero que a su vez se tenga un aprendizaje. Algunos podrán pensar que una estrategia emergente es mala y las

premeditadas buenas, sin embargo, la clave en la planeación es la capacidad de combinarlas y utilizarlas en un momento determinado para que generen los resultados que se esperan, sobre todo el diagnóstico ante situaciones poco controlables. Además, es importante remarcar que no siempre se van a realizar todas las estrategias que se formularon y en el

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proceso podrán establecerse otras o modificarse; es por ello la importancia de que los directivos consideren siempre que la planeación debe ser flexible y cambiante ante las necesidades de su entorno.

Mintzberg (1999), ilustra de una manera concreta la relación con los diferentes tipos de estrategias, explicando de manera gráfica como en las organizaciones se determinan estrategias formales que a través del tiempo van siendo modificadas, y en ocasiones, desechadas ya que no lograron su objetivo principal. También ilustra como en el mismo camino en el que las estrategias formales empiezan a implementarse surgen otras

emergentes que pueden ayudar a lograr metas deseadas. El ejemplo anterior se da a conocer en la figura 1: Mencionada a continuación por Mintzberg (1999):

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Según Mizntberg (1999), determinar estrategias, puede generar ventajas y

desventajas que deben de tomarse en cuenta, por lo tanto es importante conocer sobre ellas.

Ventajas:

a) La función principal de una estrategia es fijar el rumbo de la organización. b) La estrategia promueve la coordinación de actividades, para que la gente pueda

ir en la misma dirección.

c) Proporciona a la gente un método para entender su organización. d) Reduce la ambigüedad y proporciona orden.

Desventajas:

a) La orientación estratégica puede ocultar posibles peligros dentro de la empresa. b) Puede aparecer el pensamiento grupal y perderse la apertura a otras posibilidades. c) Puede simplificar en exceso la comprensión de la organización.

d) Cada estrategia puede tener un efecto de distorsión de la realidad.

Esto lleva a la conclusión, que las estrategias pueden resultar vitales para las

organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia; sin embargo, queda claro que según las condiciones actuales y reales de la organización, se combinarán los tipos de estrategias, ya que es una realidad que, el problema radica en que las organizaciones tienen y deben cambiar a través del tiempo, los ambientes pueden perder estabilidad, los nichos desaparecen o pueden aparecer nuevas oportunidades; por lo que, los directivos no pueden

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permitir que las estrategias se conviertan en un obstáculo, sino que generen en la organización estabilidad y compromiso.

Para que una estrategia sea perfectamente deliberada esto es, para que la estrategia realizada (patrones en acciones) se forma exactamente como fue intencionada al menos tres condiciones deberían ser satisfechas (Mintzberg y Waters, 1985):

1. Deberían existir intenciones precisas en las organizaciones, articuladas en un nivel de detalle concreto relativo, de forma que no haya duda sobre lo que se desea antes de que las acciones sean tomada.

2. Debido a que organización significa acción colectiva, para dispersar cualquier posible duda sobre si las intenciones son organizacionales, debe resultar común para virtualmente todos los actores.

3. Estas intenciones colectivas deben haberse realizado exactamente como se pretendieron, lo cual significa que ninguna fuerza externa (mercado,

tecnológica, política, etc.) interfirió con la realización. El ambiente, en otras palabras, debió resultar perfectamente predecible, totalmente benigno, o de completo dominio por parte de la organización. Estas tres condiciones

constituyen un ordenamiento elevado, así que pueden resultar improbables de encontrar. Tal vez en estructuras como el monopolio.

49 2.5 Estrategias Deliberadas

También denominadas estrategias intencionadas, se definen en términos de ser aquellas que expresan la dirección deseada, formulada y planificada por los directivos, a la que se le asignan recursos, sistemas de control, estructura de la organización, entre otros (Johnson, Scholes, &Whittington, 2006).

El desarrollo de las estrategias intencionadas se realiza mediante sistemas o procedimientos formales, como un ciclo dentro de la organización que involucra a diferentes niveles a las partes interesadas. El sistema de planeación estratégica permite pensar en la complejidad de los aspectos estratégicos, permite que los directivos consideren elementos adicionales a los que tradicionalmente han usado y dan por sentados, permite que se tenga una visión de largo plazo para proyectar la estrategia en el marco del horizonte de planeación definido para la empresa según sus particularidades y ofrece un medio para coordinar las estrategias por unidades de negocio (Johnson, 2006).

En el sistema de planeación estratégica se incluyen los aspectos relacionados con la intención de poner en marcha o realizar la estrategia, por lo tanto el sistema facilita la comunicación de la estrategia, la definición de objetivos y puntos de referencia que

permitan evaluar la aplicación de la estrategia y la disposición de los recursos demandados para llevarla a cabo. De otro lado, el sistema permite que se involucren las personas de la organización desde el desarrollo hasta la aplicación de la estrategia por lo que facilita su apropiación. De acuerdo con lo anterior, la estrategia intencionada debe llevarse a la práctica con el fin de buscar el cumplimiento de los propósitos de largo plazo previamente definidos.

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Dentro de la implementación de las estrategias, los encargados del proceso, han observado que las estrategias pueden aun dividirse en dos vertientes. Las estrategias deliberadas, ya antes mencionadas que son aquellas que se formulan a través del proceso tradicional, y que surgen como consecuencias de un análisis ambiental y corresponden a la planeación normativa de la institución, son las que se establecen en un inicio, tomando en cuenta la situación actual de la institución educativa.

Sin embargo, el establecimiento de las estrategias emergentes que se detallaran más adelante, tienen que ver con todo aquello que no fue considerado desde un inicio por la institución educativa, y al momento de implementar las estrategias deliberadas, observan que hay situaciones o hechos que no fueron considerados desde un inicio, y que sin embargo, representan un riesgo o área de mejora inmediata dentro de la institución educativa.

Las estrategias emergentes toman forma y surgen a pesar de que no existen

intensiones definidas formalmente. Más adelante, la empresa quizá adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son conscientes ni deliberadas, Mintzberg (1997), que a continuación se detallaran.

51 2.6 Estrategias Emergentes

Para iniciar este apartado medular para la investigación es importante tomar en cuenta que normalmente la estrategia es formulada por los altos directivos de una organización (estrategia deliberada) y es implementada a través de las actividades ordinarias; sin embargo, en la práctica diaria hay estrategias que surgen a fin de dar respuesta a necesidades no concebidas con antelación. A este tipo de estrategias, Mintzbertg (1993), las llama estrategias emergentes.

Grandía (2005), comenta que con el trabajo colaborativo de los docentes o trabajadores y su líder, surge el concepto de estrategia deliberada, la cual parte de la estrategia intencional que se lleva a cabo y unida a la estrategia emergente da lugar a la estrategia a desarrollar, el éxito depende de que la empresa sea capaz de integrar dinámicamente la estrategia deliberada con la emergente.

Estrategias emergentes resultan del aprendizaje cotidiano de las personas que integran la organización y de su percepción del funcionamiento de la estrategia día a día tal como menciona Amat, Martínez y Roure (2008).

La estrategia deliberada se piensa con anterioridad, ésta debe ser de acuerdo a las características del entorno, y junto con el aprendizaje organizacional propio del trabajo mismo, aparecen las estrategias emergentes, no es sino después de que se pensaron las estrategias deliberadas que se diseñan las emergentes, éstas últimas por su flexibilidad pueden ser modificadas.

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Dentro de las estrategias emergentes, Carrión (2007, p.47) diferencia dos tipos: “Estrategias emergentes puras: estrategias ejecutadas pero no analizadas ni formuladas formalmente [...] el aprendizaje organizativo y la necesidad de adaptación rápida al entorno pueden desembocar en la ejecución directa, sin necesidad de análisis y revisión previa [...] estrategias emergentes impuras: estrategias formuladas e implantadas pero no basadas en un proceso de análisis formal”. El aprendizaje y la intuición nos pueden llevar a prescindir del proceso de análisis estratégico.

En el esfuerzo de lograr un buen trabajo, los directivos han de encontrar la manera de motivar a su personal para que diseñen las estrategias necesarias para el buen

funcionamiento de la institución; y como ya anteriormente se dijo estas serán deliberadas y darán rumbo al trabajo de gestión y organización, pero también se hacen acompañar de las estrategias emergentes, que no necesariamente tienen que ser pensadas obligatoriamente, el equipo de trabajo puede considerar que no hacen falta estas últimas, pero por lo regular, en ocasiones tiene que pensarse en una segunda opción o salida y es aquí donde las estrategias emergentes juegan un papel importantísimo, en el caso que las estrategias deliberadas se complementan con las emergentes, así se puede decir que esta fue una estrategia realizada y el que sea de provecho solo será cuando se encuentre el punto exacto en que la estrategia emergente complemente a la deliberada.

La mayoría de los centros educativos en México utilizan un sistema de planeación que se organiza por dimensiones, y es conocido como P.E.T.E.

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Refiriéndose a ese paso fundamental dentro del proceso de planeación, el director que al parecer está bien fundamentado con la normatividad existente dentro del PEC (Programa Escuelas de Calidad) que benefició la escuela durante algunos años, debe trabajar para la implantación del plan, en el plano educativo y a razón del mismo, en torno al diseño de estrategias para cuatro dimensiones que enumera la SEP (2006).

Las dimensiones son:

a. La dimensión pedagógica curricular, que es considerada quizás como la más importante, ya que los resultados son el avance directamente en el aprovechamiento del alumno y que desde luego también es resultado de que las demás dimensiones funcionen, esta es responsabilidad de cada docente, quien necesariamente debe planear su trabajo para lograr una calidad en el aprendizaje. Se refiere al plano más trascendental de la labor docente, que es el plano pedagógico, académico o de aprovechamiento escolar, y en el que las estrategias son diseñadas por el consejo técnico de zona y el consejo técnico de escuela para fortalecer el proceso de enseñanza-aprendizaje.

b. Otra dimensión es la organizativa, en la que como su nombre lo dice, el directivo y los docentes diseñan las actividades tanto socioculturales, escolares o extraescolares para que la escuela funcione correctamente, esta dimensión también complementa a la

pedagógico curricular con algunas actividades que enriquecen la enseñanza de los contenidos, como ejemplo se puede citar alguna visita organizada o considerada en el cronograma de actividades de la institución y que fortalecerá el conocimiento de los niños respecto a algún tema en especial.

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Se relaciona con los aspectos de organización del trabajo, como los tiempos, los actores, las actividades cívicas, culturales o deportivas, las acciones curriculares y extraescolares que beneficial el logro de resulta dos favorables en el aprovechamiento escolar o que sirven para impactar socialmente como una institución sobresaliente. Muchas de las veces las acciones o estrategias que se plantean en relación a la dimensión

organizativa formuladas principalmente por el director y los docentes del colectivo, son para proyectar el logro de los objetivos y metas, o para ratificar el compromiso con la visión y misión de la escuela.

c. Una tercera dimensión es la dimensión administrativa, que propiamente realiza el directivo o líder y en caso de que lo haya, también al personal administrativo, con esta dimensión se da cumplimiento con toda la documentación, papelería, estadísticas o requerimientos de la superioridad y aunque puede confundirse con trámites puramente burocráticos, también son de vital importancia para que el rumbo de la gestión

educativa sea el esperado por los beneficiarios, ya que al dar cumplimiento con esta dimensión asegura la prontitud de los trámites para los padres de familia y alumnos, que puedan surgir en la marcha.

Es en la que se consideran los recursos humanos, económicos y materiales, los tiempos, los espacios y equipo con que se cuenta en la escuela, y la manera en que serán utilizados y administrados para lograr su conservación y funcionalidad.

d. Y por último se menciona la dimensión comunitaria o de participación social, ésta tiene que ver con la apertura de los centros de trabajo a la colaboración y algunas veces

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participación o supervisión de las actividades planeadas pedagógicamente, sociocultural o muchas veces para la obtención de recursos o recaudación de fondos por parte de los padres de familia, estudiantes, docentes o la comunidad en general, y que no dejan de ser

importantes en la planeación y seguimiento del trabajo escolar.

Si se mencionó lo anterior respecto a las cuatro dimensiones de la gestión escolar, es porque para cada una de éstas el líder que tiene la responsabilidad directa

de generar estrategias y estimular a su personal docente, tiene que pensar cuáles son las adecuadas para responder satisfactoriamente a todas y cada una de las cuatro dimensiones, y para las cuales existen estándares que sirven para dar seguimiento a los logros o

limitaciones, para estas estrategias se ha de pensar en los responsables, la fecha en que se realizará, los recursos que se utilizarán e inclusive los costos para desarrollarlas, de ahí la importancia de que las estrategias (ya sea deliberadas o emergentes) consideren el entorno o las necesidades de la institución como tal, para que en realidad puedan ser aplicables.

Como se ido mencionando anteriormente, las estrategias difieren según la finalidad que pretenda darles la empresa que las formulará. En el contexto educativo, las estrategias tienen la función de establecer la misión, visión, políticas, valores y objetivos, y

encaminarlos en el contexto de la mejora educativa. Así como identificar posibles riesgos y generar posibles soluciones.

Martín (2001), expresa que es indispensable que la institución como una sola

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o divisiones tengan una misma visión y misión, y bajo un fin común, para poder establecer los planes de acción y estrategias que permitan cumplir a la institución con sus metas.

Las cinco “P” de la estrategia de Mintzberg (1997), son utilizadas para indicar la forma en la que se habrán de dirigir las estrategias para el logro de objetivos específicos dentro de una empresa. Las estrategias pueden utilizarse como Plan, comoPauta de acción, como un Patrón, como una Posición y como una Perspectiva.

Por otro lado y tomando en cuenta lo dicho anteriormente, la organización surgen estrategias que no han sido prefiguradas por la dirección, se denominan estrategias

emergentes que obedecen al desarrollo de algunos procesos entre los que se mencionan las rutinas de asignación de recursos, los procesos culturales, las políticas de la organización y el incrementalismo lógico (Johnson et al., 2006).

En estudios realizados por Bower – Burgelman(2006) encontraron que las

estrategias emergen como resultado de las rutinas de asignación de recursos. En ese sentido se considera que en desarrollo de la actividad cotidiana de la organización se debe decidir acerca de los proyectos que se adelantarán de manera prioritaria sobre otros proyectos que incluso pudieran haber sido formulados previamente.

Los autores afirman que es posible que en dicha asignación de recursos se prioricen desarrollos que no estén vinculados con la dirección estratégica actual por lo que las estrategias cobrarían carácter de emergentes con una alta probabilidad de ser incorporadas como las nuevas estrategias formales que sustentan el cambio de orientación en la

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De la misma manera plantean, en su texto de Dirección Estratégica, que las

estrategias emergentes se desarrollan a partir de los procesos culturales de la organización, es decir, que surgen como resultado de los comportamientos arraigados y que se dan por sentados en la organización (Johnson, 2006). En estos procesos los directivos enfrentan las situaciones de cambio formulando estrategias que se apoyan en asuntos con los que se sienten familiarizados y que por tanto le reportan menos incertidumbre y disminuye la resistencia ha dicho cambio.

El desarrollo de las estrategias emergentes puede también relacionarse con los procesos políticos de la organización en la medida en que como resultado de las

negociaciones efectuadas con diferentes grupos de interés se puede influenciar el análisis racional que los directivos efectúen para formular las estrategias (Johnson, 2006).

En la organización se deben mediar diferentes opiniones y posiciones frente al planteamiento estratégico, es probable que la estrategia presente sea más favorable para algunos grupos y por ello surgen estrategias emergentes que manejan la tensión entre quienes se sienten cómodos con la estrategia actual y quienes buscan modificarla, entendiendo que todas las fuerzas tienen compromiso con la organización.

El incrementalismo lógico es definido por Quinn (2006), como el desarrollo de la estrategia a partir de la experimentación y del aprendizaje derivado de los compromisos