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Después de haber decidido que el nuevo chip se llamaría Pentium Intel debía estructurar su plan de lanzamiento y comunicaciones. Comprendieron que los productores de computadoras debían mercadear y promocionar a Pentium como un nuevo e interesante ingrediente; así como lo es el Nutrasweet o el Teflón. La palabra “Pent” que en griego significa cinco, alude al hecho que este chip es la quinta generación de la familia de microprocesadores. La parte del nombre, “ium”, se utilizó para hacer sentir que el chip es un elemento fundamental.

Estrategia 1

¿Pero cómo debía ser la estrategia de lanzamiento y de comunicaciones? Decidieron que el lanzamiento oficial fuera el 20 de octubre de 1992 a través de CNN, mientras le hacían una entrevista al director ejecutivo de Intel. Continuó la estrategia de difusión con el departamento de relaciones públicas que telefoneó a todas las personas relacionadas con la industria para hacerles saber del nombre. Así mismo, monitorearon todos los periódicos para descubrir menciones que tuvieran que ver con Intel, y si veían que alguien utilizaba números como 586 o P5 para referirse a Pentium, de inmediato le enviaban una nota para corregir su error. Al principio sin embargo, era común que muchos de estos autores dijeran:

“No puedo creer ese nombre. ¡Es lo más ridículo que he escuchado!”.

A pesar de todo, con el tiempo el nuevo nombre fue siendo más y más aceptado por el cliente interno de Intel y por la opinión pública. Dichas actitudes fueron impulsadas por una campaña publicitaria que se inició con un inserto de 4 páginas en revistas como Business Week, y que pretendía posicionar a Intel como el más tecnológico chip, ideal para los más exigentes usuarios. La campaña publicitaria y promocional, que fue también apoyada con comerciales de televisión, finalmente costó 500 millones de dólares entre 1990 y 1993, y logró impactar tanto, que fue premiada en diversas ocasiones por su originalidad y efectividad. Incluso, en 1993, Financial World calificó a Intel como la tercera marca más

valorada, después de Marlboro y Coca-Cola.

Todos estos logros fueron soportados en investigaciones de mercados alrededor del mundo que indicaban que Intel había ganado mucho terreno. De hecho, después del esfuerzo en marketing (promociones, publicidad, relaciones públicas, distribución y otros) el 80% de los encuestados había visto el logo de «Intel Inside» en publicidad de computadores

(recordación). El 75% asociaba la marca con atributos positivos, y la veían

como la líder del mercado (posicionamiento). Finalmente, el 50% dijo que al comprar un computador, tenían en cuenta que éste tuviera el logo de Intel (intención de compra).

En 1992 Intel ya controlaba el 90% del mercado mundial de microprocesadores; además, anunció en 1994 que logró vender 6 millones de unidades Pentium, 5 millones 360 mil más de lo que habían presupuestado. Las ventas, por lo tanto, crecieron 8 veces más rápido que las que en su momento obtuvo el chip 486.

Estrategia 2

Intel continuó la evolución de la marca Pentium lanzando en la década de los 90 los chips Pentium Pro, Pentium II y Pentium III, cosechando éxitos rotundos con algunos, y aceptables con otros. Pero en 1997 las alertas sonaron cuando Compaq lanzó al mercado un computador de 999 dólares que corría con un muy económico chip creado por Cyrix (otro actor de la industria) y que era clon de uno desarrollado por Intel. A partir de ahí, se inició una fuerte y evidente tendencia orientada a los precios bajos que afectaba mucho la marca Pentium porque ésta había sido posicionada como de altísima calidad y velocidad a precios relativamente altos. La estrategia de posicionamiento que había logrado revolucionar el mercado, ahora era una amenaza.

Al principio, los directivos de Intel ignoraron el mercado de computadoras económicas, pero a medida que los hogares norteamericanos comenzaron a demandar más y más computadores para simplemente redactar documentos livianos e ingresar a Internet, el segmento comenzó a crecer. Intel trató de reaccionar, pero a mitades de 1997, ya contaba con menos del 30% del mercado de computadoras de más bajo precio.

Nació entonces en 1998 el microprocesador Celeron para contrarrestar la competencia en el sector de precios bajos, siendo esta la segunda estrategia. Su velocidad no era adecuada en el momento, por lo que la participación de Intel en el mercado de computadoras de menos de 1,000 dólares disminuyó de 68 a 56%, mientras que la de AMD aumentó de 19 a un 24%. Por la importancia que significaba ahora ese segmento, los directivos mejoraron la velocidad del chip Celeron al mismo tiempo que redujeron sus precios en un 30%. Esta determinación permitió recuperar una porción importante de participación de mercado y las alarmas mermaron.

Estrategia 3

En momentos en que además de todo AMD promovía por primera vez en la historia procesadores más rápidos que los de Intel (llamados Athlon), se decidió lanzar Pentium 4, un chip que prometía un rendimiento excelente y revolucionario. Sin embargo, el mercado comenzó a emitir señales de estancamiento, por lo que se vendieron menos de las 20 millones de unidades que esperaban. En vista de este panorama y de que los desarrollos tecnológicos relacionados con Internet estaban en auge, se decidió reemplazar al director ejecutivo de Intel por uno que supiera aprovechar los nuevos desafíos.

Éste dijo que el éxito ya no podía descansar en la venta de chips, y que Pentium ya no sería la marca estrella. Mientras adquiría una docena de compañías que producían diferentes elementos tecnológicos, Intel inició la producción y venta de decenas de productos (partes para televisores, cámaras para computadoras, cámaras digitales, reproductores digitales de música, y hasta microscopios para niños).

El nuevo director esperaba que este nuevo enfoque renovara los aires de la compañía, pero resultó ser que la falta de experiencia de Intel en el mundo del Internet y otros productos tecnológicos comenzó a pesar. La falta de foco en la estrategia (la fabricación y comercialización de tantos

productos, orientados a consumidores y mercados tan distintos) fue

fiscal para Intel. Las ventas se redujeron 26%, y de los 10 mil millones de dólares que invirtió en nuevos negocios desde 1998, 4 mil millones no consiguieron crecer para 2002. Fue así como las directivas decidieron cerrar la unidad que se encargaba de producir toda una serie de productos heterogéneos, y se concentraron en producir los microprocesadores de siempre, orientados ahora no sólo a computadoras, sino a servidores, equipos móviles, y redes. Como dijo el mismo director general: “Creo que

hemos limpiado nuestra línea de productos. Toda esa diversidad estaba distrayendo nuestras fortalezas principales”.

Después de este esfuerzo por retomar el camino de las ganancias placenteras, y con el suave aroma de la nostalgia que inevitablemente dejaron los éxitos de Pentium, Intel continúa sorteando sus desafíos. La historia nos mostrará los resultados de la cuarta estrategia en todo este proceso: las marcas Centrino y Core.

Este artículo se ha basado e inspirado en el libro “Best Practice Cases in Branding” de Kevin Lane Keller. Keller es uno de los más reconocidos profesores y consultores de marketing en el mundo, y se especializa en temas de branding (posicionamiento y creación de marcas). Es E.B Osborn Professor of Marketing en el Amos Tuck School of Business Administration en Dartmouth College.

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