Specific Nodes Within Networks Predicting Discounting

dentro de los cuales han de estar inexcusablemente la asociación y la cooperación, necesarios ante las fluctuaciones que en un sistema se pueden presentar según su carácter de estructura disipativa, justa conclusión si se tiene en cuenta el desequilibrio reinante.

Prigogine descubrió que en los sistemas alejados del equilibrio emergen nuevos órdenes, con lo que surge un fenómeno de estructuración correspondiente a un alto nivel de cooperativismo desde el punto de vista molecular. Este fenómeno de organización está muy difundido en la naturaleza, y se caracteriza por presentar comportamientos

286

DE GEUS, Arie. The Living Company, citado por CAPRA, Las Conexiones Ocultas, op. cit., p. 143.

287

DE GEUS, op. cit., p. 29.

periódicos en el tiempo y rupturas espontáneas de homogeneidad. Pues bien, las organizaciones como estructuras disipativas requieren igualmente de la cooperación de los individuos que la conforman en busca del orden emergente del desequilibrio al que se ve n sometida s.

Para Maturana , “La competencia es constitutivamente antisocial porque como fenómeno consiste en la negación del otro. No existe la <<sana competencia>> porque la negación del otro implica la negación de sí mismo al pretender que se valida lo que se ni ega”288. Las organizaciones , como sistemas sociales, requieren de cooperación, responsable de la conjunción de los individuos para la supervivencia del ente social que conforman. Además, como sistemas vivos, las organizaciones han de fundamentar su evolución en la simbiogénesis, es decir, en la asociación289.

Al hablar de cooperación y asociación, y más en general del cambio de visión en una organización, entra en tratamiento nuevamente la cultura, una de las dimensiones propias de su naturaleza como sistema viviente. Por ello, el cambio de perspectiva en cuanto a las organizaciones es, en esencia, un cambio cultural, razón que amerita manifestar algunas reflexiones.

La organización compleja: un cambio cultural profundo. “La cultura se manifiesta en los patrones de pensamiento que se transmiten a los empleados (especialmente a los nuevos) y que les ofrece estrategias de acción para tener éxito en la adaptación, desempeño y supervivencia en la organización, es decir, les establece los límites del comportamiento

288

MATURANA, La Realidad: ¿Objetiva o Construida? Tomo I, op. cit., p. 16.

289

“Cuanto más se estudia el mundo biológico, más se da uno cuenta de que la tendencia a asociarse, a entablar vínculos, a vivir uno dentro del otro y a cooperar es una característica esencial de los organismos vivientes” (CAPRA, El Punto Crucial, op. cit., p. 323).

aceptable”290. Estos patrones de pensamiento indicados por Calderón, definen la perspectiva con la cual los miembros de la organización la entienden, y con la cual encaminan sus acciones en ella; igualmente, determinan la cohesión del sistema organizacional responsable de la tan nombrada resistencia al cambio291. Los modelos mentales (estructuras del sistema) determinan la conducta de los individuos (procesos), cosa tal que determinan la emergencia propia de la dualidad estructura - proceso, y en sí, del prota gonismo que la cultura organizacional tiene en el sistema.

La cultura292, uno de los subsistemas de una organización, no es estática, pues está comprometida con la evolución del sistema que la

290

CALDERON, Gregorio. Cultura Organizacional: Su Concepción, Sentido y Significado. En Revista Decisión Administrativa. Manizales: Universidad Nacional, No. 2, Abril-Junio de 1999, p. 22.

291

Cuando se habla de identidad cultural en una organización, se presupone que los distintos componentes culturales se encuentran debidamente integrados y guardan coherencia entre sí, o sea, los miembros han aceptado como mínimo, o en el mejor de los casos adoptado, los supuestos y valores propios de la organización. En este sentido, entra en consideración la “cohesión de la organización”, que en términos finales rinde cuentas acerca de la integración organizacional; una fuerte cohesión se traduce en estabilidad para la organización al operar como una de sus fortalezas, pero a la vez, puede en un momento dado jugar en su contra cuando debe ser flexible para poderse adaptar a un entorno cambiante, siendo así terreno de germinación de la resistencia al cambio.

La resistencia al cambio, resulta obvia si se parte del hecho de que una cultura es un sistema; O´Connor y McDermott anotan: “Todo sistema actúa como una fuerte red elástica: si se estira de una pieza hacia fuera se mantendrá en la nueva posición sólo mientras se ejerza presión sobre ella. Tan pronto como se deja de ejercer la presión, volverá, para nuestra sorpresa y enojo, al lugar donde estaba antes” (O´CONNOR y McDERMOTT, op. cit., p. 42). Por tanto, la estabilidad del sistema cultural se traduce en su obstinación hacia las modificaciones que se le quieran realizar. Esta obstinación, en el escenario complejo, es agobiada, pues un sistema complejo también incorpora a su identidad el desequilibrio, y con él, la inestabilidad, que hacen posible cambiar cuando el sistema lo requiera a favor de su supervivencia; esto, y otras consideraciones adicionales, hacen que en una organización compleja, el

cambio de perspectiva involucre profundamente su cultura.

292

Desde una perspectiva sistémica, tal como define Capra, la cultura corresponde a un “sistema integrado de valores, creencias y normas de conducta socialmente adquiridos, que delimita el ámbito de comportamientos admitidos por determinada sociedad” (CAPRA, Las Conexiones Ocultas, op. cit., p. 122). Como sistema, dentro de cada cultura pueden encontrarse subsistemas o subculturas; es así como se presentan culturas organizacionales o culturas empresariales, y dentro de una misma empresa llegan

acoge. Por tanto, la cultura es un elemento activo de la organización, presente no sólo en símbolos y códigos, sino también en la perspectiva de los individuos que la conforman; expresa el significado en una organización, siendo así uno de los componentes de la organización viva.

La perspectiva en muchas de las organizaciones ha sido la de la linealidad, especialmente por parte de los administradores, que ha fundamentado la muy nombrada organización mecánica. Por tanto, los patrones de pensamiento de los miembros de una organización han de superar las barreras de dicho paradigma, lo que se traduce en un

cambio cultural. Este cambio surge, esencialmente, de reconocer y

convivir con los fundamentos de la organización compleja , soportados en los valores que le son esenciales.

El cambio cultural parte de uno de los postulados básicos para el acercamiento a la administración de una organización compleja: su

vitalidad. La vida, pedestal de la complejidad, explicita valores para la

cultura organizacional, y, consecuentemente, para la administración de lo complexus. Estos valo res, asociación y cooperación, se hacen necesarios, tanto para la propia organización, como para las relaciones con el entorno, pues no se puede relegar su dimensión ecológica . Las organizaciones, como sistemas sociales, son también hebras de la trama de la vida, sentencia que trae consigo profundas implicaciones,

a establecerse culturas por unidad, división, planta o sucursal, hasta llegar al nivel más básico representado por el individuo.

Cuando entra en tratamiento una organización desde el punto de vista cultural, es innegable el planteamiento de que está constituida ante todo por miembros que son primariamente “agentes sociales”; cuando un individuo ingresa a una organización, señala ESADE, trae consigo sus propios códigos, símbolos o imaginarios, resumidos en lo que son sus “propiedades socioculturales”, es decir, una historia que le es propia y su habitus (bagaje cultural); y es precisamente por ello que a nivel directivo puede constatarse que a diferentes habitus corresponden prácticas empresariales y estilos de dirección distintos. El habitus es el producto de las condiciones de existencia, y se adquiere a temprana edad, y es por ello que representa los niveles más arraigados en el individuo (ESADE, op. cit., p. 462).

que de hecho marcan huella en el transitar hacia una revolución paradigmática de las visiones administrativas tradicionales.

La organización compleja precisa desorden, como sistema caótico de carácter estructural-disipativo, y en este sentido requiere de libertad como valor; ésta representa autonomía, y exige responsabilidad para quien la recibe y confianza293 para quien la otorga. Morin escribe:

Las sociedades humanas toleran una gran parte de desorden; un aspecto de ese desorden es lo que llamamos libertad. Podemos entonces utilizar el desorden como un elemento necesario en los procesos de creación e invención, pues toda invención y toda creación se presentan inevitablemente como una desviación y un error con respeto al sistema previamente establecido. He aquí como es necesario pensar la complejidad de base de toda realidad viviente294.

Libertad, cooperación y asociación, y, además, responsabilidad, autonomía, innovación y creatividad, son valores295 _{básicos para una}

cultura que se conciba como compleja, la cual ha de estar presente en cada uno de los miembros de la organización. Esta presencia da cuenta de la dimensión fractal, o del principio hologramático; el todo está en las

293

La confianza ha sido un valor de particular interés por parte de Luhmann en el entramado de su teoría de los sistemas sociales. Sobre ésta comenta: “La confianza, en el más amplio sentido de la fe en las expectativas de uno, es un hecho básico de la vida social. Por supuesto que en muchas situaciones, el hombre puede en ciertos aspectos decidir si otorga confianza o no. Pero una completa ausencia de confianza le impediría incluso levantarse en la mañana. Sería víctima de un sentido vago de miedo y de temores paralizantes. Incluso no sería capaz de formular una desconfianza definitiva y hacer de ello un fundamento para medidas preventivas, ya que esto presupondría confianza en otras direcciones. Cualquier cosa y todo sería posible. Tal confrontación abrupta con la complejidad del mundo al grado máximo es más de lo que soporta el ser humano” (LUHMANN, Niklas. Confianza. Barcelona: Universidad Iberoamericana, Anthropos, 1996, p. 5).

294

MORIN, Epistemología de la Complejidad, op. cit., p. 430.

295

La capacidad de autoorganización viene a derivarse de la manera como los miembros de la organización acepten y compartan los valores. Estos son los responsables de guiar el comportamiento de la gente y su conducta para el alcance de los resultados deseados, de igual manera como lo hacen los atractores. Hay una fuerte analogía entre los valores de la organización y los atractores; ambos, conducen el sistema hacia un estatus determinado (DOLAN, GARCIA y AUERBACH, op. cit.).

partes, pero sin desconocer que también las partes están en el todo, principio que arraiga el compromiso de la organización con sus miembros, dignos merecedores de bienestar y desarrollo por posibilitar su existencia.

2.4.1.7 Ecología. Las organizaciones no pueden concebirse como