Spectroscopic Ellipsometry:

responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el negocio?

2. ¿Cuáles son las características del entorno y la competencia? 3. ¿Dónde están las competencias organizacionales?

4. ¿A dónde se quiere llegar? 5. ¿Cómo llegar?

6. ¿Cómo medir que se estén logrando metas y objetivos?23

Al momento de darle respuesta a los interrogantes planteados anteriormente por el autor, se puede deducir que, a partir de esa información se puede elaborar la mi- sión, visión, estrategias, el análisis del entorno e integración del DOFA; aspectos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeación estratégica.

Humberto Serna explica que, deben existir seis componentes fundamentales en el proceso de planeación estratégica:

5.1.3.1 Los estrategas. A términos del autor, estos son definidos como las per- sonas responsables de la dirección de la empresa, como los miembros de la junta directiva el presidente o gerente, cuya responsabilidad es la de definir los objetivos y políticas de la organización.24

Varios autores apoyan esta idea de que la creación de la estrategia no recae sólo en la alta dirección, como lo menciona Thompson Strickland en su libro Adminis-

23 _{Scribd, Gerencia estratégica Humberto Serna Gómez. [En línea] Sep 29, 2011 by victormks [consultado]}

19/04/2016. Disponible en internet:

https://es.scribd.com/doc/66872891/Gerencia-Estrategica-HUMBERTO-SERNA-GOMEZ

39

tración Estratégica, que en el proceso de creación de estrategias las empresas involucran a un equipo de administradores y empleados claves de los diferentes departamentos, con habilidades, experiencias, perspectivas, también aquellos empleados más antiguos que se caracterizan por ser observadores perspicaces, para la resolución de problemas. Esto permite adquirir mayor participación, com- promiso y responsabilidad por parte de los empleados en la creación de estrate- gias.25

Añade también que, no es raro que estos equipos involucren a los clientes y pro- veedores claves en la situación de mercado futura y en la creación de diversas estrategias, pues considera que se debe tener en cuenta, qué necesitan y desean los clientes, además explica que la participación o colaboración de estos, permite alcanzar una ventaja competitiva.

El autor da a entender que este proceso de creación de la estrategia, es complejo y que no recae solo en la alta dirección, sino que es un proceso que incluye la par- ticipación de agentes tanto internos, que son los empleados de los diferentes de- partamentos, no solo para que participen sino también porque muchos aspectos de este proceso los afecta; y los agentes externos a la organización como son clientes y proveedores, pues están en permanente contacto con ellos y que invo- lucrarlos en la creación de estrategias, permita la mejora de la organización y así mismo la satisfacción de dichos agentes.

Henry Minztberg, por el contrario no respalda estas teorías, menciona que, para la escuela del diseño existe un solo estratega y es el directivo de la organización; basándose en posturas de otros autores, Mintzberg deduce que los otros miem- bros de la organización juegan un papel secundario o inferior en el proceso de creación de la estrategia. Además de eso, se considera en la escuela del diseño que no es necesario interactuar mucho con el entorno en este proceso. 26 _{Lo que}

25 _{Strickland Thompson, Administración Estratégica Conceptos y Casos, Edición 11, McGraw Hill.}

40

da a entender que no es necesario involucrar o interactuar con los clientes y pro- veedores pues estos hacen parte del entorno.

5.1.3.2 Direccionamiento estratégico. Una de las premisas de las organizacio- nes es mantenerse en el mercado y finalmente crecer, para generar utilidades a través del tiempo, debe de tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber defi- nido su direccionamiento estratégico. Este a su vez está integrado por:

 los principios corporativos

 la visión y la misión de la organización. 27

5.1.3.3 Diagnóstico estratégico. El direccionamiento estratégico servirá de mar- co de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía, tanto inter- namente como frente a su entorno. Para ello es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con el fin de identificar allí oportunidades y amena- zas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la orga- nización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis del DOFA.28

5.1.3.4 Opciones estratégicas. Definido el direccionamiento estratégico, reali- zado el diagnóstico estratégico y el análisis del DOFA, nos permitirá explorar más opciones, que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amena- zas, como sus fortalezas y debilidades. 29

Definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos; definir los objetivos globales de la compañía; determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión.

27 _{Ibid;pag 58,59} 28 _{Ibid;pag 62} 29 _{Ibid;pag 63}

41 5.1.3.5 Formulación estratégica

Las opciones estratégicas identificadas deberán transformarse en planes de ac- ción reales y concretos, cada uno con el responsable asignado. Para ello, es in- dispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción.30

5.1.3.6 Índices de gestión. El autor lo describe como el desempeño de la organi- zación, la cual esta debe ser monitoreada y auditable. Con base en los objetivos, los planes de acción y en el presupuesto estratégico descrito anteriormente, para ello se definirán unos índices que permitan medir el desempeño de la organiza- ción.31

5.1.3.7 Difusión y alineación de las estrategias. El autor comparte que antes de la implementación del plan estratégico este debe ser difundido en toda la organi- zación, con el objetivo de que todos los colaboradores de la organización identifi- quen las responsabilidades que tienen en la organización en el momento de ejecu- tar el plan estratégico.32 _{Las personas sólo pertenecen a lo que conocen; la ali-}

neación de las estrategias, los procesos, las personas y el cliente con el plan es- tratégico asegurará una visión compartida. 33

30 _{Ibid;pag 64} 31 _{Ibid;pag 65} 32 _{Ibid;pag 67} 33 _{Ibíd; pág67}

42

Figura 3. Planeación y gerencia estratégica-proceso

43

5.1.4 Planeación Estratégica Según Benjamín Betancourt. ¿Qué es la