Staff Development and Training

Las organizaciones en el mundo han identificado que la capacitación es un factor fundamental en su desarrollo, esto ha dado lugar a que en muchos casos sean ellas las generadoras del conocimiento poniendo en tela de juicio a la provisión de capacitación tradicional, tanto a nivel de universidades, investigación y no se diga a formación continua. En el mundo, la colaboración entre las universidades y las empresas es altamente conocida, tenemos así en Ecuador convenios entre la empresa privada y las universidades que

motivan varios programas de estudio que especializan a los colaboradores en la rama de la industria en cuestión y permiten a las organizaciones desarrollar vínculos a largo plazo con los funcionarios y –por supuesto– aumentar la productividad y rendimiento de sus

operaciones, lo cual es el resultado esperado de la capacitación. De ahí que basta un par de ejemplos:

La Universidad San Francisco y GM, quienes han trazado un programa para la Certificación en Ventas de los diferentes concesionarios a nivel nacional. Los empleados entrevistados, han generado una fuerte relación con su concesionario y la marca, así como una expectativa de crecimiento.

Un ejemplo de total independencia y enfoque mundial hacia el talento humano, su capacitación y el impacto que ésta tiene sobre la productividad, es el Banco

Procredit ® Holding internacional con presencia en varios países de Europa, África, Asia y Europa que ha creado el sistema: Procredit Academies,

En su página web (Procredit Holding, 2014), se puede encontrar lo siguiente:

“La clave del éxito de Procredit son sus empleados y ha puesto en práctica su filosofía y posicionamiento en nuestra “Casa Banco para los pequeños negocios”. La intermediación financiera responsable requiere un equipo que esté listo para establecer relaciones de largo plazo con sus clientes, analizar el riesgo crediticio y proveer de un servicio amigable y eficiente. El grupo Procredit dedica importantes recursos al entrenamiento”ii

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Sea que la empresa comparta la responsabilidad de la capacitación o que se haga cargo de la misma casi al 100% como se ha visto en estos ejemplos, siempre debe intervenir al menos con dos factores presentados en el punto 4.4.1 de la norma ISO 10015 que son:

Soporte al instructor y al personal a capacitar; y, Monitorear la calidad de la capacitación

De esta manera se logran abarcar los objetivos que convocan la capacitación; por todo lo indicado, es imperativo que se realice un sistema de evaluación al proveedor y a los resultados tal como se propondrá más adelante.

A continuación se presentan las variantes de estos dos factores en las diferentes etapas de la provisión del servicio de capacitación: antes, durante y al final. Hay que mantener en mente que el objetivo es lograr la calidad de la capacitación y que el resultado se evidencie en los comportamientos de los beneficiarios, por lo tanto se recomienda que el manejo técnico de este tema sea desarrollado por el área de personal, con personal responsable de la entrega de la documentación y del seguimiento considerando la segregación de

funciones.

3.3.1. Soporte previo a la capacitación

En su acápite 4.4.2.1 la norma ISO 10015 determina como importante que la organización obtenga información compilada y relevante del proveedor que permita su calificación. Produbanco cumple con esta normativa a través de su calificación de proveedores.

Además, al proveedor seleccionado se le deberá entregar el plan de capacitación levantado en los puntos anteriores a fin de poder conocer la naturaleza de la capacitación, los

resultados y las brechas que se esperan eliminar con el mismo. Es evidente que a cada proveedor seleccionado se le otorgará el material de acuerdo al alcance de su propuesta de trabajo.

Este paso requiere además obtener el permiso o aprobación para que de ser necesario, el personal a capacitarse y el instructor se puedan poner en contacto con el fin de afinar los

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detalles de la capacitación. Este acercamiento previo entre el capacitador, la organización y el beneficiario es de suma importancia a fin de lograr los objetivos.

Se recomienda aplicar este acercamiento para realizar evaluación inicial en todos los temas con énfasis en: liderazgo, excel e inglés, aún en el caso de haber recibido capacitación anterior, siempre y cuando no se tengan registros de los niveles capacitados. Las capacitaciones masivas también deberían cumplir con este punto. Se espera que al terminar esta etapa tanto el proveedor, como el personal a entrenar entreguen sus comentarios finales y afinamientos realizados previos al proceso de capacitación.

3.3.2. Soporte durante la capacitación

3.3.2.1. Herramientas, equipo, documentación, software o instalaciones

En el caso que el banco apruebe contractualmente brindar el soporte relacionado a este punto, esto debe constar en el documento respectivo y especificar qué tipo de herramientas, equipos, documentación, software o instalaciones se requieren, así como los tiempos y fechas en que son necesarias.

El banco sin embargo, podría dejar estos detalles logísticos al proveedor considerando eficiencias en costos, de acuerdo con su política actual.

3.3.2.2. Oportunidades para la aplicación de la competencia

Si bien las horas de capacitación son limitadas, es preciso alentar a los asistentes en la aplicación del contenido en su trabajo diario; sin embargo, esto no exime a los instructores a proveer durante la capacitación ejercicios prácticos que permitan aplicar lo indicado. En su libro “Administración”, el autor Michael Hitt en colaboración con Black y Porter, señala:

“…el hecho de que los participantes disfruten la capacitación o piensen que fue útil tampoco garantiza que tendrá el efecto que se busca. Una evaluación más rigurosa de la capacitación implicaría una evaluación antes y una después de ella. Por ejemplo, si se pretendía sobre todo que la capacitación transmitiera conocimiento, entonces el diseño de una evaluación “pre” y “post” implicaría evaluar el nivel de

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conocimientos de los participantes de la capacitación y en cierto momento después de ésta. Además, si la capacitación se dirige a mejorar el desempeño en el trabajo (la calidad), tal vez su efecto debería evaluarse comparando mediciones

importantes, como los defectos por cada 1000 piezas antes y después de la capacitación. […] la determinación de esto es mucho más compleja.”

Por lo explicado, es necesario que la capacitación con objetivos sea un laboratorio de la vida real del trabajador de esta manera, empodera a la organización a refinar su proceso de selección de proveedores de este servicio evaluando lo realmente importante; y, para que continúe la evaluación de la capacitación a los beneficiarios a través de los indicadores de cada posición. La determinación del tiempo y sobre el indicador que se aplicará la

evaluación depende de los contenidos y resultados esperados de la capacitación. En el siguiente capítulo se expondrá el sistema de evaluación al proveedor y al usuario.

3.3.2.3. Oportunidades de retroalimentación en el desempeño de las tareas

Aún si se contase con las mejores instalaciones y la práctica adecuada de la competencia o conocimiento adquirido, el proceso no estaría completo sin la entrega de retroalimentación concerniente a la capacitación, tanto a las jefaturas como al personal involucrado en el proceso; esto con el objetivo de alentar el compromiso y la aplicación en el puesto de trabajo.

Esta retroalimentación no se limita a la evaluación en el momento final de la capacitación (que tan frecuentemente se acostumbra), sino a los resultados posteriores como resultado de la aplicación y que se ha discutido ampliamente en esta parte del trabajo. Bajo esta premisa, el capacitador además de alentar al equipo a preguntar las posibles aplicaciones del conocimiento en las situaciones del día a día en las operaciones que se realizan, durante la capacitación y tomando en cuenta que sin este compromiso es evidente que la

capacitación no llegaría a dar los resultados esperados; adicionalmente, la organización debe prepararse para entregar al capacitador información sobre el trabajo de los asistentes y las principales falencias que han ocasionado la contratación de la capacitación, por otro lado, debe preparar su metodología de evaluación posterior a la misma. Al aplicar estos conceptos, se evidencia la adecuada preparación del instructor en los temas propuestos y la

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voluntad y disposición de aprendizaje y desarrollo de la competencia en el funcionario y la empresa.

3.3.3. Soporte final a la capacitación

Este punto corresponde a la consolidación y presentación de los citados anteriormente sobre el soporte a la capacitación. El área de personal debe estar consciente de su papel fundamental como coordinador del proceso de capacitación y realizar la recepción y consolidación de informes previos y los que se generan durante la capacitación a fin de emitir reportes de ambos momentos:

Reportes de resúmenes previos a la capacitación Reportes de soporte durante a la capacitación

El objetivo final será proveer de una importante fuente de consulta para evaluación del desarrollo de las competencias en el personal y, un instrumento de comunicación entre los funcionarios y sus jefaturas que les permite enfocarse en competencias evidenciables y no en percepciones subjetivas.

La provisión de este soporte debe quedar documentada en el contrato respectivo y ser parte de las entradas que permitan desembolsar los pagos hacia el proveedor una vez que se ha proveído el servicio.

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