Para construir la perspectiva de clientes es necesario contestar a algunas preguntas relativas al mercado, a los clientes y a nuestra manera de competir:
¿Cómo es el mercado?
¿Cuáles son nuestros segmentos-objetivo?
¿Qué proposición de valor prefieren los segmentos-objetivo? ¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos
modificar?
¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas? ¿Cómo vamos a conseguir esos objetivos?
En base a las respuestas a estas preguntas, seremos capaces de defmir cuá- les son los objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes y cuáles son las relaciones causa efecto entre ellos.
Antes de responder a estas preguntas, definiremos los dos conceptos más importantes para poder construir los Objetivos Estratégicos en esta perspecti- va, la proposición de valor a los clientes y la Estrategia de Competición. Para explicar estos conceptos, utilizaremos la teoría de Michael Treacy y Fred Wiersema, expuesta en 1995 en su libro titulado "The discipline of market lea- ders"
La "performance" de una empresa ante sus clientes depende del valor añadi- do que les ofrezca frente a otros competidores. El valor ofrecido a los clientes es la suma de los beneficios recibido por los clientes menos los costes incurri- dos en la adquisición de esos productos o servicios.
Los componentes que forman el beneficio aportado por un producto y servicio son aquellas características que mejoran el rendimiento o la experiencia de los clientes, mientras que los costes incurridos por el clientes se componen del precio de la compra y el mantenimiento, del tiempo invertido en la compra, retrasos, errores, y del esfuerzo que supone la adquisición y disfrute del pro- ducto o servicio.
Las características del producto o servicio, su precio, calidad, el servicio aso- ciado, la seguridad, la facilidad de uso, el soporte, pueden crear o destruir va- lor, ya que la percepción de creación o destrucción de valor depende de las expectativas del cliente y no de elementos objetivos.
Por tanto la clave para poder triunfar en el mercado es conocer, satisfacer y superar el valor aportado a los clientes por parte de los productos y servicios
de la empresa, y además hacerlo de una manera sostenida en el tiempo. Los elementos que forman parte de la proposición de valor de una compañia hacia sus clientes pueden ser muy variados en cuanto a la especificidad del producto o servicio ofrecido o del sector, pero generalmente se pueden agru- par en los siguientes grupos:
• Coste económico: el precio es uno de los elementos más visibles en la proposición de valor a los clientes. Cabe tener en cuenta que el precio no incluye todos los costes en los que el cliente está dispuesto a incurrir, ya que los costes asociados al consumo de un bien o servicio pueden inte- grar el coste de cambiar de un proveedor a otro, el coste del servicio de mantenimiento, el coste de cambio de una tecnología a otra,... Si no so- mos capaces de tener un coste competitivo nuestra proposición de valor no será atractiva a los clientes, pero 10 que significa un coste competitivo difiere mucho en base al peso que otros elementos de la proposición de valor tengan para el cliente.
• Tiempo: el tiempo que el cliente debe dedicar a la compra o a la utiliza- ción de un servicio son un elemento cada vez más importante de la pro- posición de valor. La entrega del bien o servicio en el menor tiempo posi- ble se convierten en un elemento del valor, aún más, en una época don- de los tiempos de respuesta on-line que dan los sistemas de información han convertido a los clientes en más exigentes.
• Servicio: los clientes no sólo esperan un coste y un tiempo de espera más exigente, sino que esperan un servicio asociado cada vez más exce- lente, y en muchos casos están dispuestos a pagar un precio superior. El servicio, abarca muchos conceptos y de manera muy diferente en cada uno de los mercados y de los segmentos en los que se compite, en algu- nos casos puede significar atención personalizada, en otros tiempos de respuesta cortos, en otros ayuda o soporte al bien o servicio, ...
• Producto: la calidad del producto y servicio es una obligación que todas las empresas deben ofrecer, pero además los productos deben incluir cada vez más y mayores prestaciones, reinventando los niveles de cali- dad y las propiedades de los productos. La rapidez con que un nivel de calidad o un producto líder es superado por las expectativas de los clien- tes o por las ofertas de los competidores es cada vez mayor, y las em- presas deben esforzarse por dar un valor adecuado a sus clientes a tra- vés del producto.
La importancia de cada uno de estos elementos depende de muchos factores, pero sin una combinación que ofrezca un valor superior al ofrecido por el resto de los competidores y que sea atractivo para nuestros segmentos de mercado objetivos no podremos tener éxito en nuestra relación con los clientes. Que en un momento en el tiempo consigamos tener esa combinación de valor supe-
rior, no significa que la vayamos a mantener en el tiempo, ya que el valor de- pende de la percepción que tenga el cliente de 10 que es un coste competiti- vo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y un producto de calidad. Las empresas líderes son aquellas que consiguen que ese valor percibido cada vez sea mayor y sean sus estándares los que el cliente considere los de ma- yor valor. Si la empresa no adapta la proposición de valor constantemente, es superada por la competencia.
Con tener una proposición de valor definida en términos de coste, tiempo, servicio, producto... no es suficiente. La proposición de valor de una compañía debe estar articulada y ser coherente. La proposición de valor no debe darse por supuesta ni puede contener elementos
Percepción del valor de nuestra proposición por parte de los clientes Cliente
Percepción de Valor
Proposición de Valor de la compañía Precio
Producto Servicio Tiempo
Elementos que alteran la Percepción de Valor
• Competidores
• Estándares de calidad, precio, servicio, de otros sectores
• Valores del Cliente
• Tecnología
• Moda
Con tener una proposición de valor definida en términos de coste, tiempo, servicio, producto, no es suficiente. La proposición de valor de una compañía debe cumplir los siguientes requisitos:
Debe estar articulad a y ser coherente: la proposición de valor no debe darse por supuesta ni puede contener elementos contradicto- rios. La mejor manera de saber si una proposición de valor es co- rrecta es mediante su articulación y la validación de que la combi- nación de elementos no es confusa ni imposible.
Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: aunque parezca obvio, muchas veces la proposición de valor no es coherente con las necesidades del mercado al que se dirige la empresa.
Mejor que la de los competidores: para ser líder se debe superar a los competidores en la proposición de valor de una manera soste- nida.
Pública: debe ser comunicada a los empleados y a los clientes, para que los primeros sepan qué es lo que deben ofrecer a los clientes y los segundos sepan qué esperar de la compañía.
Debe diferenciar los clientes finales y los intermedios: si la empresa tiene un cliente intermedio (distribuidor,...) debe tener articulada una proposición de valor para los consumidores finales, pero tam- bién para los distribuidores, porque si no la tiene no podrá llegar al mercado y conseguir el liderazgo.
Estrategias de competición
Según Treacy y Wiersema, a partir de su estudio de las empresas líderes en diversos sectores, se dieron cuenta de que para ser líder, había tres estrate- gias de competición, y que las compañías que conseguían el liderazgo en sus mercados ofrecían la mejor proposición de valor para una de esas tres estra- tegias y no para una combinación de ellas.
Las tres estrategias de competición que describen son:
Excelencia operativa: "Las compañías operativamente excelen- tes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra compañía competidora puede satisfa-
cer". La clave no es ofrecer un producto diferencial, ni un nivel de servicio superior a la competencia, su proposición de valor se basa en ofrecer el menor coste total al cliente, combinando el menor coste para la calidad de producto y servicio requerido por el cliente. La clave de esta proposición de valor es mejorar los procesos internos de manera que se puedan reducir los costes en los que incurren los clientes, no sólo a nivel de precio sino también a nivel de facilidad de compra y de reducción del coste en tiempo.
Liderazgo en producto: "Las compañías líderes en sus produc- tos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes". La clave está en ofrecer a los clientes un nivel de calidad, tecnología, funcionalidades, que superan los están- dares actuales de mercado. La proposición de valor se basa en el mejor producto. La clave de esta proposición de valor es inno- var y superar los productos existentes o encontrar nuevas apli- caciones a productos ya existentes.
Intimidad con el cliente: "Las compañías líderes en sus relacio- nes con clientes conocen a las personas que venden y los pro- ductos y servicios que necesitan". La clave no es ofrecer el me- jor producto, sino lo que el cliente realmente necesita en el mo- mento que lo necesita. La proposición de valor se basa en dar un servicio integral, dar la mejor solución global. La clave en esta Estrategia es conocer, anticipar y solucionar los problemas de los clientes. En definitiva, convertimos en un socio para el cliente en lugar de un proveedor.
Selección de la Estrategia de Competición
Las compañías líderes en sus sectores son excelentes en una de las tres es- trategias y no en varias, porque las compañías para ser excelentes en uno de estos tres ámbitos deben desarrollar unas actividades específicas muy dife- rentes entre sí. ¿Se puede tener el mejor producto e innovar constantemente cuando uno quiere ser el que ofrece el menor coste? ¿Se puede enfocar una empresa en la innovación y desarrollo de productos a la vez que se enfoca en satisfacer las necesidades de los clientes? En teoría, la respuesta debería ser que sí, pero la realidad demuestra que las empresas líderes son excelentes en una de las estrategias y buenas en las demás.
Las empresas deben elegir cuál es la proposición de valor que va a satisfacer las necesidades de sus clientes objetivo y enfocarse en conseguirla, porque si pretenden satisfacer a la vez varios segmentos de mercado con necesidades diferentes no va a conseguir el liderazgo en ninguno de los segmentos. Una empresa más enfocada en la Estrategia de competición de cada uno de los segmentos le arrebatará el liderazgo en los diferentes segmentos en que ac- túe. Intentar contentar a todos, es la manera más fácil de no contentar a na- die.
La Estrategia que elija la compañía es la que determinará sus objetivos en la perspectiva de clientes, pero también en la de procesos, porque cada Estrate-
MENSAJE: “ La mejor relación CALIDAD/PRECIO
IDEA CLAVE : “ Se debe ser EXCLENTE en una DIMENSIÓN de VALOR ... manteniendo el NIVEL ESTÁNDAR en las otras dos “
EXCELENCIA OPERATIVA “ Las compañías
operativamente EXCELENTES
ofrecen una combinación y relación CALIDAD-PRECIO y FACILIDAD de COMPRA que ninguna otra compañía competidora puede satisfacer “ - Mc Donalds - Dell Computer LIDERAZGO EN PRODUCTO
“ Las compañías LÍDERES en sus PRODUCTOS los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus CLIENTES “ - Sony - Intel - Microsoft - Toshiba INTIMIDAD CON EL CLIENTE
“ Las compañías LÍDERES en sus RELACIONES con los
CLIENTES conocen a las PERSONAS que venden y los PRODUCTOS y SERVICIOS que necesitan “ - Mobil - El Corte Inglés MENSAJE: “ El mejor
gia de competición lleva aparejado un modelo de negocio muy similar entre sí, independientemente del sector en el que compita una empresa. Un mapa es- tratégico entre empresas de un mismo sector con estrategias competitivas diferentes, será muy diferente entre sí, pero el mapa estratégico de dos com- pañías de sectores diferentes con la misma Estrategia de competición serán muy parejos.
La respuesta a las preguntas clave de clientes
Una vez explicados los conceptos básicos sobre proposición de valor y estra- tegias competitivas es el momento de contestar a las preguntas que hacíamos al inicio de este apartado para poder construir los objetivos de clientes:
• ¿Cómo es el mercado?: Para responder a esta pregunta es necesario un conocimiento profundo del mercado en el que se opera. Existen muchas teorías acerca del análisis de mercado y la manera de estudiarlo.
o ¿Qué tamaño tiene el mercado? En este apartado debemos ser capaces de evaluar el tamaño del mercado y su evolución. o ¿Contra quién competimos? Debemos identificar los competi- dores y qué es 10 que estos ofrecen al mercado en cuánto a pro- posición de valor.
o ¿Cuál es el comportamiento de los consumidores? La res- puesta a esta pregunta es la más critica porque es la que nos per- mitirá segmentar el mercado y a partir de este momento analizar que proposición de valor es la más atractiva para cada segmento. Algunos errores comunes en la segmentación de mercado por parte muchas empresas son:
• Utilizar criterios internos de la compañía para segmentar las necesida- des de los clientes. Por ejemplo, utilizar el volumen de compra, el nú- mero de pedidos,... que hace el cliente a la compañía puede crear unos segmentos que no agrupen adecuadamente a los clientes en cuanto a necesidades de proposición de valor.
• Utilizar criterios objetivos que no son relevantes en cuanto al compor- tamiento del consumidor para el mercado en cuestión.
Por ejemplo, utilizar la edad, el sexo, la profesión, ..
El elemento clave en la segmentación es identificar las necesidades de los clientes en términos de proposición de valor, identificando claramente cuáles son los componentes de la misma y cuál es el peso de cada uno de los ele- mentos para cada segmento.
Una vez identificados los segmentos de mercado es necesario conocer per- fectamente el tamaño de cada uno de ellos, tanto en términos de nº de clien-
tes y volumen de compra actual y con la evolución a futuro
• ¿Cuál o cuáles son nuestros segmentos objetivo? Esta decisión debe ser clara, ya que a partir de ella se van a tener que tomar las decisiones en cuán- to a proposición de valor y estrategia de competición. Muchas empresas eli- gen más de un segmento con proposiciones de valor diferentes, e incluso compiten con estrategias competitivas diferentes para cada uno. ¿Es posible? Si, pero debe hacerse de manera consciente y debe conllevar decisiones co- herentes
El sector de los automóviles es uno de los que mejor ilustra cómo las empre- sas conscientemente compiten en segmentos diferentes con una proposición de valor diferente e incluso con una Estrategia de competición diferente, pero que al hacerlo de una manera consciente, toman las decisiones oportunas. Lo que no es correcto es no elegir. Si la empresa no elige cuáles son sus segmentos no podrá nunca satisfacer a sus clientes y conseguir elliderazgo de su mercado.
En algunos Balanced Scorecards, los segmentos que la empresa elige pasan a formar parte de algún objetivo estratégico, siempre y cuando el crecimiento en ese segmento sea estratégico para la compañía. Algunos objetivos podrían ser relativos al Volumen de ventas en el segmento x, ofertas presentadas a un segmento, número de clientes de un segmento captados, etc...
• ¿Qué proposición de valor necesitan los segmentos objetivo?: Una vez elegido(s) nuestro(s) segmento(s) objetivo debemos analizar qué proposición de valor es la más atractiva para cada uno de ellos.
• ¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos modifi- car?: Una vez conocemos la proposición de valor que desean nuestros seg- mentos, debemos confrontarla con la proposición de valor que estamos ofre- ciendo en el mercado frente la que ofrecen nuestros competidores:
o Una vez conocemos cómo de atractiva es nuestra proposición de valor, debemos definir cuáles son los elementos que debe- mos mejorar para que nuestra proposición de valor alcance el
ELEMENTO de la Importancia para el Importancia para el PROPOSICIÓN de VALOR Segmento 1 (0-10) Segmento 2 (0-10)
- PRECIO 5 8
- TIEMPO 7 4
- CALIDAD 9 6
- SERVICIO 7 5