Summary and hypotheses

2.2.12.1 Definición

Según Bohórquez, como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinad; otro concepto fundamental y que va más acorde con esta investigación es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el desempeño laboral como algo ligado a las características de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en general, siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas estas variable.

2.2.12.2 Eliminación de obstáculos para el desempeño

Uno de los ingredientes principales de un programa eficaz de metas en un ambiente de trabajo de apoyo. Después de establecer las metas, los directores deben cambiar su atención en facilitar el cumplimiento exitoso mediante la concentración en la parte de habilidad en la fórmula de desempeño. Desde una perspectiva de diagnóstico, esto se puede hacer preguntando: ¿los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta?

La ayuda de la Dirección debe provenir de muchas maneras, incluso asegurarse de que el trabajo tiene la aptitud requerida pare el trabajo, proporcionar el entrenamiento debido, los recursos necesarios de seguridad, y alentar la cooperación y el apoyo de otras unidades de

mejorar el desempeño. Sus miembros ante una situación de cambio y

conflicto, reaccionan con temor y se sienten amenazados.

Sus miembros reconocen el conflicto y el cambio como algo normal, y buscan en cada una de estas situaciones, un resultado positivo.

trabajo. Es responsabilidad del directivo hacer que los caminos qie conduzcan hacia las metas señaladas sean más fáciles para los subordinados.

Cuando los subordinados creen que es necesario un apoyo firme directivo, los líderes que no se han dado cuenta de los obstáculos al desempeño o no han sido suficientes asertivos para eliminarlos con probabilidad serán percibidos como parte del problema del empleado, en lugar de una fuente de solución. Por la misma regla de tres, cuando la intervención no es necesaria o esperada, los directivos que están en constante implicación en los detalles del desempeño laboral de los subordinados se percibirán como entrometidos y renuentes a confianza.

Una actividad que está muy bien estructurada como reflejo en el grado de acumulación de orden y dirección, t relativamente fácil de desempeñar no requiere dirección administrativa de gran alcance. Si los directivos ofrecen demasiados consejos causan la impresión de ser controladores, mandones o fastidiosos, debido a que por la naturaleza de la actividad misma, es claro para los subordinados lo que deben hacer.

Por otro lado, para una actividad difícil y sin estructura, las instrucciones y la firme implicación de los directivos en las actividades de resolución de problemas se advertirán como constructivas y satisfactorias. (WHETTEN, David; CAMERON, Kim, Desarrollo de habilidades Directivas, Pearson, 6ta. ED., México; pág. 307-308)

2.2.12.3 Motivación

Cuando existe apoyo total de todos los niveles gerenciales y en especial en los que están en cúpula directiva los departamentos de personal y orientación activa busca maneras de demostrar el existo de programas parciales de mejoramiento del entorno laboral.

Cuando es posible comprobar que se obtuvo mejor nivel del personal como ciertos logros financieros, en el departamento del personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.

Mejoramiento de la calidad de vida laboral mediante la participación del empleo.

La manera en que el personal gusga su propia actividad en la organización determina la calidad de vida del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran objetivos variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organización, en primer lugar, para lograr una mejoría a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral.

La segunda conclusión es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de compañía en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite influir en las decisiones que le afecta.

Tanto los dirigentes de la compañía como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen a la necesidad se crear en su organización un clima que se trate a las personas como verdaderos expertos responsables en sus puestos.

Ocurren un notable fenómeno psicológico cuando se confía una tarea determinada a un ser humano: los individuos, grandes, generosos, con metas elevadas, por lo general lo llevan a su altura a las personas que tienen bajo su liderazgo. (WERTHER, William; Davis, Keith (2000), Administración del personal y recursos humanos, Mc Graw – Hill, 5ta. ED., PÁG.

2.2.12.4 Habilidades

Contrario de los que nos enseñaron en la primaria, no todos fuimos creados iguales.

La mayoría de nosotros estamos a la izquierda de la media en la curva de distribución normal de alguna habilidad. No importa cuán motivados estamos, no todos somos iguales en cuanto a nuestras habilidades, no significa que algunos individuos sean inherentemente inferiores a otros. Lo que admitimos es que todos tenemos fortalezas y debilidades en cuanto a las habilidades que nos ponen por encima o por debajo de otros al realizar ciertas tareas o actividades.

Desde el punto de vista de la administración, el tema no es si la gente difiere en términos de sus habilidades, es claro que las tiene. La cuestión es saber cuáles son tales diferencias y aprovechar esos conocimientos para aumentar la probabilidad de que un empleado realice bien su trabajo.

¿Qué significa habilidad? Habilidad es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una valoración actualizada de lo que uno puede hacer. Básicamente, las habilidades generales de un individuo están compuestas por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y físicas.

2.2.12.4.1 Habilidades intelectuales

Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales, que están diseñados para evaluar las habilidades intelectuales generales de un individuo.

Las siete dimensiones más citadas son: actitud numérica, comprensión verbal, velocidad percepción, razonamiento inductivo razonamiento deductivo, visualización y memoria.

Estas difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeño. En lo general, cuando mayor sea el procesamiento de habilidades que exija un puesto, más inteligencia general y habilidades verbales serán usadas para realizarlo exitosamente.

2.2.12.4.2 Habilidades físicas

Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una función notable en los trabajos complejos que exigen procesar información, ciertas habilidades físicas adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y más rutinarios. Por ejemplo, los trabajos que requieren vigor, destreza manual, fuerza de piernas y dotes semejantes requiere que la administración detecte las capacidades físicas de los empleados. (ROBBINS, Stephen (2004), Comportamiento Organizacional, Pearson, 10ma. ED., México; pág. 40, 41, 42).

2.2.12.5 Capacitación y desarrollo

El desarrollo de recursos humanos es una función importante de la administración de recursos humanos que consiste no solo en capacitación sino también en actividades de planificación y desarrollo de carreras individuales, desarrollo organización y evaluación del desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo.

La capacitación y desarrollo es el centro de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional.

Algunos gerentes usan los términos capacitación y desarrollo indistintamente. Sin embargo, otras fuentes hacen la siguiente distinción: la capacitación imparte a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarias para sus actividades actuales.

Mostrar un trabajador como operar un tono o un supervisor como programar la producción diaria son ejemplos de capacitación.

Por otro lado, el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al mismo ritmo que la organización a medida que esta cambia y cree. Las actividades de capacitación y desarrollo tienen el potencial de alinear a los empleados de una empresa con las estrategias corporativas.

(MONDY, Wayne; NOE, Robert (2005), Administración de Recursos Humanos, Pearson

Educación, 9na. ED., México; pág. 88 – 89).

2.2.12.6 Propósitos de la capacitación

Con base en la experiencia práctica profesional, se concluye que son ocho los propósitos fundamentales que deben perseguir la capacitación, a saber:

 Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización.

El éxito en la realización de estas cinco tareas, dependerá del grado de sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se haga del código de valores corporativos.

 Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales.

Las técnicas educativas modernas de la psicología humanista aplican a la vida de las organizaciones, han dejado claro que el cambio de conducta del capacitado, es indicador indiscutible de la efectividad en el aprendizaje.

 Elevar la calidad del desempeño

Identificar los casos de insuficiencia en los estándares de desempeño individual por falta de conocimientos o habilidades, significa haber detectado una de las más importantes prioridades de capacitación técnica, humana o administrativa. Sin

embargo, habrá de tenerse presente que no todos los problemas de ineficacia encontraran su solución vía capacitación y que en algunos casos, los problemas de desempeño deficiente requieran que la capacitación se dirija a los niveles superiores del empleado en quien se manifiesta la dificultad, pues la inhabilidad directiva es indiscutible generadora de problemas de desempeño.

Casos de actuación deficiente de los estándares, pueden presentase igualmente en el personal de reciente ingreso a la empresa o puesto, como en individuos con un periodo razonablemente largo en el puesto.

 Resolver problemas

La alta dirección enfrenta más cada día la necesidad de lograr metas trascendentes con altos niveles de excelencia en medio de diversas dificultades financieras, administrativas, tecnológicas y humanas. Si bien los problemas organizacionales son dirigidos en muy diferentes sentidos, el adiestramiento y la capacitación contribuyen un eficaz proceso de apoyo para dar solución a muchos de ellos. La educación organización, en sus diferentes formas, sumada a los programas de extensión universitaria y a los planes de asistencia profesional conducidos por el consultor externo que presente una evaluable ayuda para que el personal vaya resolviendo sus problemas y mejorando su efectividad.

 Habilitar para una promoción

El concepto de desarrollo y planeación de una empresa es práctica directa que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ellos. Cuando esta práctica se realiza sistemáticamente, se apoya en programas de capacitación que permiten que la política de promociones sea en realidad al habilitar íntegramente al individuo para recorres exitosamente el camino desde el puesto actual hacia otros de mayor categoría que implican mayor responsabilidad.

Este punto es de vital importancia pues el contar con una filosofía incompleta de desarrollo de personal que no considera al proceso de capacitación como parte integrante de su política, hará que se pierda personal valioso con el consecuente daño a la continuidad operativa y productiva de los demás miembros de la organización.

Adicionalmente, la práctica y política de formar remplazos debe constituirse en un pilar del desarrollo de la organización.

 Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa

Las primeras impresiones que un empleado o trabajador obtengan de su empresa, habrán de tener un fuerte impacto en su productividad y actitud hacia el trabajo y hacia la propia organización. La alta dirección y relaciones industriales aseguraran que exista un programa sistemático que permita al nuevo colaborador conocer y entender cuestiones como: Historia de la empresa, su misión, valores y filosofía, sus instalaciones, ubicación geográfica, los miembros del grupo ejecutivo, las expectativas de la empresa respecto del personal, las políticas generales y específicas de relaciones industriales y recursos humanos, los procesos productivos y los productos mismo, los mercados y sistemas de comercialización de la empresa y los medios y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa así como los sistemas de reconocimiento.

Este programa de cuyo cumplimiento son responsables el ejecutivo del área del nuevo empleado y relaciones industriales, deberá incluir también aspectos vinculados directamente con el trabajo a realizar como son los objetivos, políticas y procedimientos, estructura organizacional, estándares de desempeño, normas del

departamento en que ingresa el nuevo colaborador, así como los objetivos, políticas y la descripción de su puesto

 Actualizar conocimientos y actualidades

Un contante reto directivo consiste en estar alerta de nuevas tecnologías y métodos para hacer que le trabajo mejore y la organización sea más efectiva. Los cambios tecnológicos realizados en la empresa producen a su vez modificaciones en la forma de llevar a cabo las labores. Es importante entonces, que desde el momento de planear este tipo de cambios, se consideren prácticamente las implicaciones que tendrán en materia de conocimiento y habilidades.

Visualizarlo oportunamente y actuar en consecuencia, redundara en un ánimo favorecedor del cambio y se lograra una implementación eficaz y mantenimiento del mismo.

Recuérdese que un gran enemigo del cambio y del desarrollo es la obsolencia en los conocimientos y preparación del personal, la actualización es una forma no solo de desarrollar sino de supervivencia.

 Preparación integral para la jubilación.

He aquí otra forma de entender la capacitación como responsabilidad social de la empresa. La jubilaciones es una etapa vital ala que no se le otorga la importancia que realmente tiene, y por lo tanto no se destinan recursos a si planeación adecuada.

Resulta obvio que estamos refiriéndonos a una fase de vida diferente que puede y debe ser altamente productiva por lo que es preciso que los planes de capacitación consideren con anticipación razonable la preparación de los individuos en periodos de prejubilación y se les apoye, oriente y eduque en la selección y realicen de sus nuevas actividades, el manejo de su tiempo, las nuevas características de la

relación familiar y la administración de si ahorro y presupuesto; pero lo más relevante será la creación de actitudes que les permita entender aceptar, asimilar y vivir de manera significativa, gratificante y vital esta importante etapa.

(AGUILAR, Alfonso (2004), Capacitación y desarrollo del personal, Editorial

Limusa, 4ta. ED., México; pág. 29 -32)