3.2 Complex alignment generation approaches
3.2.6 Summary of the survey on complex alignment generation ap-
Las políticas son esas acciones que permiten que la estrategia pueda conducir puedan conducir a la organización de la situación actual a la futura, también se indica que las
políticas son las reglas de juego y son posibles de ser cumplidas después de haber definido los valores, los cuales le darán empuje para su elaboración y aceptación por toda la
organización (D’Alessio, 2013), como se ve en la Tabla 28, se está considerando 16 políticas que enmarcan a las estrategias.
Tabla 26
Matriz de Presentación de los Objetivos de Corto Plazo
OLP N° OCP OCP
OLP 1: Al 2022, alcanzar una cobertura de mercado a nivel nacional del 36% en motores eléctricos de corriente alterna, 23% en transformadores de potencia en aceite y 6% en automatización de accionamiento. A la fecha el nivel de cobertura en motores eléctricos de corriente alterna es del 27%, en transformadores de potencia en aceite del 16% y automatización de accionamiento del 4%, según registro de importación de ADUANET. OCP 1.1
Al 2020 lograr ventas por S/.52.64 M., identificando el 40% del número de motores eléctricos de corriente alterna, transformadores de potencia en aceite y automatización de accionamiento instaladas en el mercado nacional; con una cobertura de mercado nacional del 5% en automatización de accionamiento, 31.5% en motores eléctricos de corriente alterna y 19.5% en transformadores de potencia en aceite.
OCP 1.2
Al 2021 lograr ventas por S/.56.96 M., identificando el 60% del número de motores eléctricos de corriente alterna, transformadores de potencia en aceite y automatización de accionamiento instaladas en el mercado nacional; con una cobertura de mercado nacional del 5.5% en automatización de accionamiento, 33.75% en motores eléctricos de corriente alterna y 21.25% en transformadores de potencia en aceite.
OCP 1.3
Al 2022 lograr ventas por S/.61.27 M., identificando el 80% del número de motores eléctricos de corriente alterna, transformadores de potencia en aceite y automatización de accionamiento instaladas en el mercado nacional; con una cobertura de mercado nacional del 6% en automatización de accionamiento, 36% en motores eléctricos de corriente alterna y 23% en transformadores de potencia en aceite.
OCP 1.4 Al 2022 adquirir uno de los tres mayores distribuidores de equipos eléctricos del Perú, para aumentar la participación de mercado a nivel nacional en la línea de automatización a 6%. Al cierre del 2018 la participación de mercado fue del 4%.
OLP 2: Al 2022, mantenerse por encima de S/. 8.6 millones en EBITDA, 59% en ROE y 18% en ROA. Los niveles de rentabilidad se han mantenido en los mismos a través de los últimos 3 años según estados financieros históricos desde el 2015 al 2018.
OCP 2.1 Al 2020 reducir los días de cobranza a 94 días, al 2021 reducir los días de cobranza a 76 días y para el 2022 reducir los días de cobranza a 58 días. Al cierre del 2018 los días promedio de cobranza fueron de 130 días.
OCP 2.2
Al 2020 reducir la relación gastos de ventas sobre ventas netas a 6%, al 2021 reducir la relación gastos de ventas sobre ventas netas a 5%, al 2022 reducir la relación gastos de ventas sobre ventas netas a 4%. Al cierre del 2018 la relación gastos de ventas sobre ventas netas fue de 8%.
OCP 2.3 Al 2022 lograr tener en operación el Sistema SAP, reduciendo en su totalidad los procesos que no agregan valor, y enfocarse en facturación, pagos y cobranzas, asegurando la sostenibilidad del ROE
OCP 2.4
Al 2022 lograr no exceder 3 puntos porcentuales los márgenes estimados al cierre de la venta, al momento de ejecutar un proyecto (6 puntos porcentuales el primer año, 5 puntos porcentuales el segundo año, 4 puntos porcentuales el tercer año y 3 puntos porcentuales el cuarto año). Al cierre del 2018 se tiene una reducción del margen de 7 puntos porcentuales.
OLP 3: Al 2022, superar las expectativas del cliente a través de un Sistema Integrado de Gestión - ISO
9001:2015, a la fecha no se cuenta con ninguna certificación.
OCP 3.1 Al 2020 lograr el levantamiento y documentación de todos los procesos de la organización. Al cierre del 2018 no se cuenta con esta información. OCP 3.2 Al 2022 lograr la certificación con un auditor externo en la calidad de los procesos e implementar un sistema de evaluación semestral con el objetivo de tener una
retroalimentación de nuestros clientes. OCP 3.3
Al 2020 lograr tener a nuestro personal certificado en un 33% en la calidad de los procesos, para el 2021 tener certificado en un 66% de nuestro personal y para el 2022 tener certificado en un 100% de nuestro personal. Al cierre del 2018 no se cuenta con personal certificado.
OLP 4: Al 2022 alcanzar un grado de satisfacción laboral del 90%. A la fecha del diseño del plan estratégico la organización está evaluando la herramienta de medición de clima laboral.
OCP 4.1 Al 2021 lograr realizar un estudio de clima laboral e implementar jornadas de integración, para mejorar el compromiso del capital humano, a razón de 2 por año. Al cierre del 2018 no se cuenta con esta información.
OCP 4.2 Al 2022 realizar un plan de capacitación de forma anual de acuerdo al perfil de cada colaborador y a su línea de carrera. Estas capacitaciones estarán orientadas a desarrollar las habilidades duras y blandas.
Tabla 27
Matriz de Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
OLP Objetivos de Corto Plazo Recursos Asignados
OLP 1
OCP 1.1 Al 2020 lograr ventas por S/.52.64 M., identificando el 40% del número de motores eléctricos de corriente alterna, transformadores de potencia en aceite y automatización de accionamiento instaladas en el mercado nacional; con una cobertura de mercado nacional del 5% en automatización de accionamiento, 31.5% en motores eléctricos de corriente alterna y 19.5% en transformadores de potencia en aceite.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes.
Físicos: Ambiente para desarrollar trabajo de gabinete. Humanos: Área de ventas.
Tecnológicos: Teléfono móvil, laptop. OCP 1.2 Al 2021 lograr ventas por S/.56.96 M., identificando el 60% del número de motores eléctricos de corriente alterna, transformadores de potencia en aceite y automatización de accionamiento instaladas en el mercado nacional; con una cobertura de mercado nacional del 5.5% en
automatización de accionamiento, 33.75% en motores eléctricos de corriente alterna y 21.25% en transformadores de potencia en aceite.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes.
Físicos: Oficina
Humanos: Tercerización de servicio empresa especialista en Páginas Web, Gerente. Tecnológicos: Página web, laptop, celular.
OCP 1.3 Al 2022 lograr ventas por S/.61.27 M., identificando el 80% del número de motores eléctricos de corriente alterna, transformadores de potencia en aceite y automatización de accionamiento instaladas en el mercado nacional; con una cobertura de mercado nacional del 6% en automatización de accionamiento, 36% en motores eléctricos de corriente alterna y 23% en transformadores de potencia en aceite.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes, de casa matriz. Físicos: Terreno de 1500 m2, oficinas y almacenes.
Humanos: Administrador, vendedores, logístico, limpieza, técnicos especialistas. Tecnológicos: Laptop, teléfonos fijos y móviles, SAP.
OCP 1.4 Al 2022 adquirir uno de los tres mayores distribuidores de equipos eléctricos del Perú, para aumentar la participación de mercado a nivel nacional en la línea de automatización a 6%. Al cierre del 2018 la participación de mercado fue del 4%.
Financieros: Financiamiento propio, de casa matriz. Físicos: Oficinas, muebles.
Humanos: Todo el personal involucrado en la organización, capacitadores externos. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, videos.
OLP 2
OCP 2.1 Al 2020 reducir los días de cobranza a 94 días, al 2021 reducir los días de cobranza a 76 días y para el 2022 reducir los días de cobranza a 58 días. Al cierre del 2018 los días promedio de cobranza fueron de 130 días.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes.
Físicos: Oficina.
Humanos: Administrador con conocimiento en cartera morosa, gerente, área de ventas. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop.
OCP 2.2 Al 2020 reducir la relación gastos de ventas sobre ventas netas a 6%, al 2021 reducir la relación gastos de ventas sobre ventas netas a 5%, al 2022 reducir la relación gastos de ventas sobre ventas netas a 4%. Al cierre del 2018 la relación gastos de ventas sobre ventas netas fue de 8%.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes, de casa matriz. Físicos: Oficinas, muebles.
Humanos: Todo el personal involucrado en la organización, capacitadores externos. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, videos.
OCP 2.3 Al 2022 lograr tener en operación el Sistema SAP, reduciendo en su totalidad los procesos que no agregan valor, y enfocarse en facturación, pagos y cobranzas, asegurando la sostenibilidad del ROE
Financieros: Financiamiento propio, de clientes, de casa matriz. Físicos: Oficinas, muebles.
Humanos: Todo el personal involucrado en la organización, capacitadores externos. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, videos.
OCP 2.4 Al 2022 lograr no exceder 3 puntos porcentuales los márgenes estimados al cierre de la venta, al momento de ejecutar un proyecto (6 puntos porcentuales el primer año, 5 puntos porcentuales el segundo año, 4 puntos porcentuales el tercer año y 3 puntos porcentuales el cuarto año). Al cierre del 2018 se tiene una reducción del margen de 7 puntos porcentuales.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes, de casa matriz. Físicos: Oficinas, muebles.
Humanos: Todo el personal involucrado en la organización, capacitadores externos. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, videos.
OLP 3
OCP 3.1 Al 2020 lograr el levantamiento y documentación de todos los procesos de la organización. Al cierre del 2018 no se cuenta con esta información.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes. Físicos: Oficina, muebles.
Humanos: Gerente, personal administrativo. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, proyector. OCP 3.2 Al 2022 lograr la certificación con un auditor externo en la calidad de los procesos e implementar un sistema de evaluación semestral con el objetivo de tener una retroalimentación de nuestros clientes.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes. Físicos: Oficina, muebles.
Humanos: Auditor externo, Gerente, personal administrativo. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, proyector.
OCP 3.3 Al 2020 lograr tener a nuestro personal certificado en un 33% en la calidad de los procesos, para el 2021 tener certificado en un 66% de nuestro personal y para el 2022 tener certificado en un 100% de nuestro personal. Al cierre del 2018 no se cuenta con personal certificado.
Financieros: Financiamiento propio, de clientes. Físicos: Oficina, muebles.
Humanos: Auditor externo, Gerente, personal administrativo. Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, proyector.
OLP 4
OCP 4.1 Al 2021 lograr realizar un estudio de clima laboral e implementar jornadas de integración, para mejorar el compromiso del capital humano, a razón de 2 por año. Al cierre del 2018 no se cuenta con esta información.
Financieros: Financiamiento propio. Físicos: Oficina, muebles.
Humanos: Consultor externo, Gerente, personal en general Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, proyector. OCP 4.2 Al 2022 realizar un plan de capacitación de forma anual de acuerdo al perfil de cada colaborador y a su línea de carrera. Estas capacitaciones estarán orientadas a desarrollar las habilidades duras y blandas.
Financieros: Financiamiento propio.
Físicos: Oficina, muebles, ambientes de recreación. Humanos: Consultor externo, Gerente, personal en general Tecnológicos: Teléfono fijo y móvil, laptop, proyector. Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (3era Ed.), por D’Alessio, F., 2015, Pearson.