Survey Analysis Techniques

Para la aplicación parcial del procedimiento se debe analizar la primera etapa que lo compone, de manera que se logre realizar satisfactoriamente la investigación.

Etapa I. Análisis estratégico para la implementación de la logística inversa en un sistema logístico de ciclo cerrado de un producto o servicio en la empresa objeto de estudio (cadena de valor de un producto o servicio)

Paso 1. Selección del equipo de trabajo y de los expertos Conformar el equipo de trabajo

Como miembros del equipo de trabajo que se encargó de la aplicación del procedimiento se seleccionaron a:

1. Director de Comercial

2. Especialista Principal de Investigación y Desarrollo 3. Especialista de Producción

4. Profesor de la universidad

Cálculo del número de expertos y selección de éstos

En esta etapa también se conformó el grupo de expertos, los cuales se consultarán en cada una de las etapas del procedimiento que los requieran. Para la obtención y valoración de criterios se decidió usar los encuentros presenciales y las consultas vía correo electrónico, además de la técnica de trabajo en grupo conocida como Tormenta de

Tomando una proporción estimada de error de los expertos de 0.02, un nivel de precisión de 0.1 y un valor de la constante K de 3.8416 para un 95% de nivel de confianza, al aplicar la expresión se obtiene que

M= 01 . 0 6564 . 6 * ) 01 . 0 1 ( 01 . 0  = 6.589836  7 expertos

Para la selección de los expertos se tomaron como aspectos decisivos la experiencia, conocimiento y vinculación con la actividad y la disposición de colaboración mostrada. Teniendo en cuenta las características y tareas a desarrollar, se seleccionaron para conformar el grupo de expertos a:

 Especialista Principal de Investigación y Desarrollo

 Director de la UEB de Producción.

 Especialista en producción.

 Jefe de ATM.

 Jefe de brigada de Brigada de recuperación.

 Jefe de brigada de la Brigada de Soldadura en Planta.

 Jefe de brigada de Ensamblaje de Campos.

Paso 2. Familiarización del equipo con el objeto de estudio

En este paso se le comunica a todo el personal la necesidad y la importancia de la investigación, por lo que es necesario el consentimiento de la alta dirección, su apoyo y participación activa. Se utilizan herramientas como la observación directa, entrevistas, la consulta de bibliografía especializada y documentos del área objeto de estudio, entre otras, que facilitan el desarrollo veraz de la investigación lo que permite la recopilación de información de forma efectiva para una mejor familiarización con los procesos logísticos que se llevan a cabo en la entidad.

Paso 3. Factores con influencia en la implementación de la logística inversa e impacto en las ventajas competitivas

La implementación de la logística inversa en la empresa comienza a partir de 1990 por motivos económicos debido a la situación que existía en el país por la desintegración de la URSS y el campo socialista y el recrudecimiento del bloqueo. La existencia de carriles en la empresa en el año 1991 fue disminuyendo por lo que la inyección de carriles

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renovados a la infraestructura de la vía en forma de carril continuo soldado se contrajo de igual forma, y los esfuerzos fueron concentrados en las siguientes direcciones:

 Recuperar todo los carriles de uso posibles, alargando su vida útil.

 Incrementar el trabajo de inspección ultrasónica en la vía central del país, sobre todo al carril continuo soldado, para evitar el deterioro de los que se habían colocado hasta ese momento.

 Aprovechar los desechos de los carriles de uso, no recuperables, para construir largueros metálicos para conexiones de vías ante el déficit de traviesas de madera y estructuras metálicas para puentes.

Actualmente se lleva a cabo una estrategia que tiene como objetivo reducir la cantidad de residuos destinados a ser eliminados, para lograrlo se le da preferencia en primer lugar a la prevención, seguidamente a la recuperación de los residuos y por último a la eliminación de los residuos mediante su deposición en vertederos. Los motivos o factores que promueven en la empresa el interés de la implementación de la logística inversa le brindan la posibilidad de conseguir ventajas competitivas, que son necesario identificar antes de arriesgarse a tomar decisiones; en la Tabla 3.1 se muestra la relación que existes entre varios elementos.

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Tabla # 3.1: Relación entre varios elementos para la toma de decisión estratégica.

[Fuente: Elaboración propia].

Motivos Tipos de productos que forman los flujos inversos

Flujos Ventajas competitivas

Económicos -Recuperación de productos fuera de uso -desarrollo de nuevos productos a partir de desechos de producción y productos secundarios Demanda (pull)

-Disminución en los costes de fabricación y/o en el precio de venta de estos productos.

-emplear materiales que ya fueron descartados previamente

-productos mejores con costo de producción más bajo,

- recuperación de los residuos

Paso 4. Selección y propuesta de la estrategia de logística inversa Paso 4.1. Análisis de la Matriz DAFO

Teniendo en cuenta las características que presenta la empresa SOLCAR, se debe implementar una estrategia de recuperación de residuos. Por tratarse de una estrategia funcional de tipo empresarial, cuyo objetivo es contribuir al cumplimiento de la estrategia corporativa, el análisis estratégico se realiza a través una matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), (ver Anexo 4) asociada a la logística inversa, apoyada en el criterio de los expertos seleccionados, lo cual permite examinar el entorno interno y externo de la organización.

Fuerzas internas

Fortalezas:

1. Alta capacidad de producción.

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3. Posicionamiento en el mercado como líder y monopolio. 4. Alto potencial de innovación y dominio del know – how.

5. Existencia de residuos con posibilidades de aprovechamiento para obtener nuevos productos.

6. Correcta ubicación geográfica.

7. Balancistas de todo el carril tanto de uso como nuevo.

8. Existencia de instalaciones para la reparación y mantenimiento de los equipos.

Debilidades:

1. Envejecimiento y deficiente estado actual de algunos equipos y carencia de piezas que limitan la capacidad de producción.

2. No tener certificado por un órgano de certificación internacional el Sistema de gestión de calidad.

3. El sistema de gestión de capital humano no está basado en competencias laborales.

4. El recurso humano de la empresa no se encuentra totalmente capacitado sobre el tema de logística inversa.

5. Poca área de almacenaje en la planta de ensamblaje.

6. Dificultades para adquirir las locomotoras en el tiempo que se necesitan.

Fuerzas externas

Amenazas:

1. Dificultades con los proveedores en cantidad, calidad, tiempo y plazos de entrega para las materias primas fundamentales.

2. No existencia en el país de carriles (materia prima fundamental de nuestros servicios).

3. Problemas para el acceso a las tecnologías, piezas de repuesto y medios de protección con elevados precios y mercado restringido.

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4. Dificultades para adquirir créditos necesarios para la compra de los carriles en el extranjero.

Oportunidades:

1. Aumento de la demanda de nuestros servicios debido al deterioro de las vías férreas.

2. Demanda en el mercado de los posibles productos a elaborar.

3. Nueva política de reciclaje en el país, a tenor con los lineamientos aprobados en el VI Congreso del PCC.

4. Posibilidades de penetración en nuevos nichos de mercado.

5. No existe competencia en el mercado en cuanto a la fabricación de productos con residuos de carril.

6. Demanda de diagnósticos viales lo que constituye una fuente de ingresos. 7. Estar incorporados al proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

8. Creación de una empresa mixta para la construcción de ferrocarriles en Venezuela Y América Latina (FERROLASA).

La mayor cantidad de impactos cae en el Cuadrante No. 1 de la Matriz, por lo que la Empresa tendrá que seguir estrategias de desarrollo, de crecimiento y totalmente ofensivas aprovechando al máximo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el entorno, aunque no debe descuidar sus debilidades, las cuales tiene que disminuir y tratar de contrarrestar las amenazas para lograr alcanzar sus objetivos y la inserción de la organización y su aceptación en el mercado que se le abre por delante, para ello podrá reutilizar productos recuperables y diseñar nuevos productos a partir de los desechos de la remanufactura, todo esto constituirá una vía para minimizar los costos de materiales, aumentar la vida útil de los carriles e insertarse en nuevos mercados.

Tomando como base el resultado de las entrevistas realizadas, para la determinación de los problemas de mayor importancia relativa que afectan el ciclo cerrado del carril continuo soldado, de conjunto con la comisión de expertos se empleó el trabajo en

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grupos después de un análisis exhaustivo se decidió reducir el número de problemas a los que se relacionan a continuación:

a) El recurso humano de la empresa no se encuentra totalmente capacitado sobre el tema de logística inversa.

b) Dificultades para adquirir las locomotoras en el tiempo que se necesitan. c) No existe un sistema para la selección y evaluación de proveedores.

d) Inoperatividad, falta de sinergia entre las partes involucradas en la cadena cerrada del carril continuo soldado.

e) Envejecimiento y deficiente estado actual de algunos equipos y carencia de piezas que limitan la capacidad de producción.

f) Deficiente método de coordinación y cooperación entre los procesos para el cumplimiento eficaz de los objetivos estratégicos.

g) El proceso de toma de decisiones en gran medida es basado en la experiencia y no en el análisis de datos.

h) Dificultades con los proveedores en cantidad, calidad, tiempo y plazos de entrega para las materias primas fundamentales.

Seguidamente fue realizado un análisis del peso específico de cada problema detectado, que permitiera establecer un orden de prioridad de los mismos.

Para valorar la concordancia de los expertos, se construyó la matriz de rangos (Tabla 3.2) con el resultado de la evaluación de los mismos, la cual se muestra a continuación:

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Tabla 3.2: Matriz de Rango. [Fuente: elaboración propia].

Prob Exp.1 Exp.2 Exp.3 Exp.4 Exp.5 Exp.6 Exp.7 Rj ∆ ∆2 Orden

A 3 2 2 3 3 3 2 18 -18 324 3 B 6 8 6 6 6 7 6 45 9 81 6 C 1 1 1 1 1 2 1 8 -28 784 1 D 5 5 4 4 4 4 4 30 -6 36 4 E 4 4 5 5 5 5 5 33 -3 9 5 F 2 3 3 2 2 1 3 16 -20 400 2 G 7 6 8 7 7 6 8 49 13 169 7 H 8 7 7 8 8 8 7 53 17 289 8 Σ 252 2092 ΣRj/n 36

Fue necesario conocer si existía concordancia en el juicio emitido por los expertos, por lo que se aplicó para ello, el coeficiente de concordancia de Kendall (W).

12* Σ ∆2 W= --- M2(k3-k) Donde: M: Cantidad de expertos. K: Cantidad de características.

∆: Desviación del valor medio de los juicios emitidos.

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Además, fue necesario aplicar la prueba no paramétrica de Chi cuadrado, para comprobar si era significativa la consistencia en el criterio de los expertos dada por w. En este caso se procedió de la siguiente forma:

Hipótesis

Ho: No hay consistencia en el juicio de los expertos. H1: Hay consistencia en el juicio de los expertos. X2 calc = M*(k-1)*

X2calc = 7*(8-1)*1.066 X2calc = 52.234.

X2teor = X2,K-1 (Por tabla)  = 0.90 X2teor = 2.833

Región Crítica

X2calc >= X2teor

52.234 >= 2.833 Se cumple la región crítica por lo que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la alternativa que plantea la existencia de concordancia en el juicio de los expertos.

Después de aplicar el método de los expertos y comprobar que hubo concordancia entre el juicio de los mismos, los problemas quedaron ordenados como se muestra en la Figura 3.1. A 8% B 17% C 3% E 14% F 6% G 19% H 22% D 11%

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Figura 3.1: Gráfico del orden de importancia de los problemas. [Fuente: Elaboración a partir de Microsoft Excel].

1. Dificultades con los proveedores en cantidad, calidad, tiempo y plazos de entrega para las materias primas fundamentales.

2. El proceso de toma de decisiones en gran medida es basado en la experiencia y no en el análisis de datos.

3. Dificultades para adquirir las locomotoras en el tiempo que se necesitan. 4. Envejecimiento y deficiente estado actual de algunos equipos y carencia de

piezas que limitan la capacidad de producción.

5. Inoperatividad, falta de sinergia entre las partes involucradas en la cadena cerrada del carril continuo soldado.

6. El recurso humano de la empresa no se encuentra totalmente capacitado sobre el tema de logística inversa.

7. Deficiente método de coordinación y cooperación entre los procesos para el cumplimiento eficaz de los objetivos estratégicos.

8. No existe un sistema para la selección y evaluación de proveedores.

Paso 4.2. Organización de la red

En este paso, a través de la utilización de una red para el ciclo cerrado del carril continuo soldado se describe el flujo directo e inverso de este producto, teniendo en cuenta las características de los procesos especificadas en la secuencia de actividades (Figura 3.2) que lleva a cabo la empresa.

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Figura 3.2: Cadena de suministro de ciclo cerrado en SOLCAR. [Fuente: elaboración propia].

Para la realización de estas producciones la entidad cuenta con cuatro almacenes, todos ellos destinados al almacenamiento de la materia prima (carril) necesarios para la producción los cuales pueden ser nuevos o de uso.

El proceso comienza con la compra de las materias primas y otros insumos en el extranjero, en el caso que sean nuevos materializado a través de la importadora TRADEX, siguiendo un cronograma establecido por la empresa, en el cual se especifica el tipo de carril que se necesita, además se concilia la fecha de entrega. Los pedidos son recibidos en contenedores y revisados a su llegada a la empresa para controlar la seguridad en el traslado. En el caso de que sean productos usados, estos llegan a la empresa a través de la brigada encargada de la recolección y haciendo uso del tren especial, encargado de la recogida de los productos fuera de uso para su posterior rediseño.

En SOLCAR el proceso de producción de los productos comienza con la emisión, por parte del área comercial, de una orden de producción, la cual debe ser revisada por el departamento de producción y firmada por el director de la unidad básica. Esta orden pasa por el departamento de contabilidad, de ahí se emite los vales de salida, estos se despachan en el almacén y se entrega la perfilería al jefe de brigada de la línea de

PROVEEDORES ALMACEN 3 y 4 Usados Nuevos LINEA DE RECUPERACION Partes Materiales ALMACEN 1 y 2 REMANUFACTURA LINEA DE SOLDADURA ALMACEN TREN ESPECIAL CLIENTES Material recuperado DESENSAMBLE RECOLECCION CLASIFICACION RECICLAJE REUTILIZACION PLANTA DE ENSAMBLAR RECUPERACION

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recuperación y los accesorios al jefe de brigada de la línea de soldadura. La materia prima entregada se procesa en los equipos para la clasificación de los defectos, la enderazadora, y la máquina de corte, teniendo en cuenta los planes, luego se envía a la línea de soldadura, contando con una inspección de calidad al 100%, terminado el proceso productivo pasa al almacén de producción terminada, para su posterior venta. La empresa trabaja por pedido (incluyendo la transportación) y colocación de los carriles largos soldados en el tramo de la vía que se requiere en la obra según contrato. El precio de la venta incluye la transportación y el pago se realiza a través de cheques. La descripción de los procesos y actividades que se muestran en la red se describen a continuación.

El proceso de producción del carril continuo soldado posee un gran número de proveedores que suministran los insumos necesarios para la correcta elaboración de este producto, la relación que existe entre proveedores e insumos se muestra en la Tabla 2.1.

Desensamble del carril largo soldado (CLS)

El Jefe de Brigada Solicita una ventana para hacer trabajos preparatorios al CLS. Al retirarse el CLS de la vía se deben colocar en la parte exterior de la misma, y posteriormente con la ayuda de una grúa KDE se colocan en el centro de la vía, para determinar su longitud y ser cortadas en longitudes de 12.5. Durante la preparación se debe utilizar un equipo de oxicorte para abrirle orificios a los carriles para poder amordazarlos y recogerlos para ser trasladados en el tren especial hasta la empresa.

Desensamble de campos

Se debe determinar el centro de gravedad de los carriles, se quitan los tornillos de las mordazas que no permitieron que las bandas de carriles se desensamblaran, se comienza la recogida de los carriles utilizando una grúa KDE y se colocan sobre 2 planchas férreas. Un trabajador debe estar en la vía para enganchar los carriles y otro debe estar sobre una de las planchas para entongar los carriles.

Recogida

Esta operación es la que permite la entrada de los carriles en el sistema. Consiste en la entrada de planchas ferroviarias con carriles de uso de 12,5 m, o carriles nuevos con igual longitud donde arriban 90 carriles aproximadamente por medio de transporte. En

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esta operación el clasificador de carriles y el jefe de brigada de recuperación deben realizar el conteo de los carriles por cada medio de transporte utilizado, para su traslado hasta el almacén. Además, los estibadores que intervienen en la operación de descargue de carriles, deben determinar el número de estos a colocar en cada mazo de eslinga, se izarán como máximo 16 carriles por mazo. El izaje de la carga se realiza con una grúa viajera de 5x5 t la cual iza los mazos de carriles y los traslada hacia el lugar en que deben quedar colocados dentro del almacén a cielo abierto. Luego la grúa deberá realizar la misma rutina una y otra vez hasta que hayan sido descargados todos los medios de transporte (planchas ferroviarias). Una vez terminada la descarga se procede al entongamiento de los carriles en forma de pirámide.

Cabe destacar que cada patio de almacenamiento tiene una capacidad de 8400 carriles de 12. 5 m, los cuales deben ser entongados a una altura máxima de 1,5 m evitando la ocurrencia de accidentes fatales por causa de derrumbe.

Una vez entongados los carriles en el patio, se procede al suministro de la materia prima (carril P50) a la línea de rodillos. Esta operación consiste en el trasiego de carriles mediante la grúa viajera, la cual se trasladará hacia el lugar donde están almacenados los carriles, se izarán 1 por cada manipulación. Se trasladará hacia la línea de rodillos depositando la carga sobre la misma. Para esta operación y las demás subsiguientes la norma será de 56 carriles a recuperar por jornada de trabajo.

Clasificación de carriles

El clasificador hará avanzar los carriles puestos en la línea de rodillos hasta el puesto de clasificado, donde procederá a la identificación de la fábrica, la clase, la cara motora y el grupo al que pertenece. Mediante la observación directa, identificará los defectos existentes en el carril. Los carriles serán clasificados según el nivel de desgaste por grupos (carril pilote, carril vía principal, carril vía secundaria, carril para el reciclaje). De existir defectos o zonas que deben ser cortadas se hará una marca con el objetivo de que en la operación de corte de los defectos el operario de la cortadora pueda visualizarlos. Se efectuarán reinspecciones por el clasificador en varias etapas del proceso (después del enderezado y en el almacenamiento). Los datos se registran en un documento oficial emitido por la entidad denominado modelo RC SOLCAR -2-01.02.

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Esta operación es muy similar a la realizada al empezar el suministro a la línea de recuperación, donde cada carril deberá ser izado en la grúa mediante las tenazas de sujeción de carriles de uno en uno. Es importante destacar que los carriles recuperados se almacenan en grupos independientes atendiendo a los siguientes aspectos:

 Fábrica productora.

 Cara motora.

 Tipo de carril.

 Longitud.

 Calidad.

Los carriles defectuosos se almacenan independientemente de su tipo en lugares bien identificados.

 Otros aspectos que sean indicados por los especialistas de calidad.

Línea de soldadura (Producción o remanufactura)

Una de las actividades fundamentales a la que el proceso de recuperación provee de materia prima, es el proceso de soldadura en planta, actividad clave de la entidad, en la que se posee una alta calificación y se dispone de la tecnología adecuada para realizar la misma. Nuestro proceso objeto de estudio permite la continuidad de la soldadura del Carril Largo Soldado (CLS), ya que en los últimos años la actividad de recuperación ha sido crucial tanto para la empresa como para el país, pues, se han ahorrado sumas

In document Indoor Air Quality Risk Perception Study and Modeling Analysis of Factors that Affect Indoor Occupant Exposure (Page 66-71)