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Fundación Universitaria del Área Andina 9 Desde los procesos de la organización, la dirección debe enfocarse en gestionar para lograr
la coherencia de los siguientes tres elementos:
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Escenario competitivo-entorno- posición competitiva dentro del mercado.•
Estrategia.•
Objetivos.Los objetivos deben ser comunicados en la organización haciendo uso del liderazgo, al ins- pirar una visión compartida, es clave tener como foco el core business, es decir aquella acti- vidad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competiti- va, beneficiosa para la organización.
Se debe tener en cuenta para la definición de los objetivos, sus características que respon- den al acrónimo SMART (De Velasco, 2009):
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S=Especifico: concreto en cuanto a su campo de aplicación. Correctamente formula- do.•
M=Medible o evaluable: conforme a criterios predeterminados y conocidos que tie- nen unos indicadores que permiten hacer seguimiento.•
A=Comprendido y aceptado: compartidos en la organización, tanto por el equipo directivo y los colaboradores, deben garantizar el equilibrio entre el cumplimiento en estricto sentido pero no la imposición, esto se logra desde la comunicación asertiva.•
R=Realista: el objetivo debe ser alcanzado con los recursos disponibles, sin embargo para que sea motivador debe suponer cierto reto y requerir de algún esfuerzo perso- nal. Por el contrario un objetivo inalcanzable genera parálisis.•
T=Tiempo: periodo y plazo en el cual se espera el resultado de la gestión. A continuación las etapas desde una descripción elaborada por (De Velasco, 2009): PlanearSi se tiene un objetivo que es medible o evaluable, se puede continuar y desencadenar la planificación. Para el logro de la planificación se requiere el desarrollo analítico, intensivo en experiencia, en uso de información, y de acuerdo al reto que plantea la aplicación de inno- vación.
En esta etapa se debe garantizar el cumplimiento de:
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Programar la ejecución.•
Definir los recursos.•
Establecer controles necesarios.•
Elaboración de los planes de acción.•
Asignación de responsabilidades.Fundación Universitaria del Área Andina 104
Fundación Universitaria del Área Andina 10 Es posible que en esta etapa de planifica-
ción, se deben elaborar los procedimientos pertinentes que permitan la trazabilidad en la organización. Los resultados puntuales de esta fase de planificación es la defini- ción de qué hacer, quien, cuando y con qué recursos para el logro de los objetivos. Se puede mitigar el impacto que tiene la im- plementación desde un diagnóstico de los riesgos.
Hacer
En la ejecución, se asegura la implementa- ción de las acciones previamente identifica- das, no se puede concentrar en las capaci- dades únicas de la dirección o en lo que les gustaría hacer en un determinado momen- to. Lo anterior implica una estructura or- ganizacional y madurez en el desarrollo de la misma, que clarifique quien debe hacer cada una de las funciones. Si la ejecución está alineada a la gestión de la calidad, se debe coincidir con los procedimientos defi- nidos en el proceso para obtener los resul- tados y salidas esperadas. Una de las medi- das que preocupa a la productividad de las organizaciones es la eficacia, la cual se pue- de comprobar en la correspondencia que existe entre la planificación y la ejecución. Es claro que la ejecución de un buen plan de acción, garantizará la disminución de los costos, la optimización de los recursos, lo cual se traduce en valor para la empresa y como se ha insistido es el objetivo final de la gestión por procesos.
Verificar
Los sinónimos que se pueden encontrar son medición y evaluación, el objetivo central de esta etapa es la comprobación en una periodicidad definida, si el hacer al interior de la organización en los procedimientos
permitió el cumplimiento de los objetivos, no sólo al final del tiempo establecido, sino con una visión proactiva permite reenfocar y rediseñar algunas acciones.
Comunicar los resultados y analizar las des- viaciones. La etapa de verificación permite promover la mejora al interior de la organi- zación, uno de los principios que debe estar presente en la cultura organizacional es la confianza y el reconocimiento de los apren- dizajes, no desde la inoperancia sino desde la colaboración para el cumplimiento del lo- gro. Los resultados esperados en esta etapa son:
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Informes que permitan revisar con ri- gor la ejecución (persona adecuada, recursos apropiados y método váli- do).•
Elaborar un plan de acción comple- mentario que permita dar respuesta a nuevos retos del entorno y el desa- rrollo de la organización.Las organizaciones, posterior a la verifica- ción pueden optar por dos caminos, que dependen del estilo de liderazgo y madurez interna de la organización:
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a. Por el ciclo negativo: búsqueda del culpable; para castigar con hecho comprobables.•
b. Por el ciclo positivo: motivar el trabajo en equipo para la buscar la solución, sin tener que implementar castigos, y aumentar el aprendizaje individual y el conocimiento de la empresa.Actuar
Se define desde la revisión, definición, opti- mización y hacer transversales las acciones
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Fundación Universitaria del Área Andina 11 de mejora; la idea es materializar los aprendizajes a otras áreas o productos de la empresa.
Para lograr el objetivo de esta etapa, la empresa se puede apoyar en la normalización que es una forma de difundir el aprendizaje, aceptándolo e implementándolo en toda la organi- zación.
En coherencia con los requisitos de ISO 9001, se toman decisiones de mejora y acciones co- rrectoras para evitar desviaciones. No se limita a la reacción, lo cual no es coherente con las necesidades planteadas por la gestión, la reacción normalmente genera incidentes y no el cumplimiento de los objetivos.
Si el ciclo se desarrolla varias veces, se gestiona la mejora continua (calidad total); una vez se consiguen los objetivos se pueden ampliar en su alcance.