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sanitaria y a sus proveedores

5.3.1. La contención del gasto y la

autonomía de gestión

En este escenario de crecimiento general del gasto sanitario, desde los distintos agentes provee- dores del mismo se han iniciado distintas medidas encaminadas a realizar la oferta del servicio de acuerdo con la demanda del ciudadano y conforme a los criterios de equidad y eficiencia en dicha pro- visión. Ello supone que, ninguna persona con alguna dolencia se queda desatendida, ofertándose el mejor de los tratamientos disponible pero restringi- do a un evidentemente necesario control del coste que dicha oferta genera.

Ello supone que, en general, el usuario(42)_se siente suficientemente atendido en lo que a la infraes- tructura técnica se refiere, reflejando su confianza en los profesionales que deciden cuál es el equipamiento preciso. En este sentido, la puesta en marcha del Estado de las Autonomías ha supuesto el paso de un sistema centralizado a un servicio de salud gestionado

(41) En el que obviamente también se asume como objetivo la consolidación de la Ley de Ordenación Sanitaria, con lo que ello supone en la gestión de recursos materiales y humanos del SVS.

(42) Tal y como se ha reflejado en el capítulo anterior.

Gráfico 5.5. Composición del gasto en equipamiento. 1990-1997

Fuente: Estadística Hospitalaria, Eustat.

Adquisición de equipo 1990 Mobiliario 15,5% Adquisición de equipo 1997 De transporte 1,4% Otros 14,0% Científico y saniatario 69,1% Mobiliario 18,0% De transporte 0,2% Otros 10,8% Científico y saniatario 71,0%

por las diferentes administraciones de cada comuni- dad autónoma. Y, en una segunda etapa, algunas comunidades como la CAPV han puesto en marcha un proceso de descentralización en la gestión de los ser- vicios e instituciones hospitalarias(43)_.

En este sentido y soslayando la amplia discu- sión suscitada en torno a la figura de las fundacio- nes(44)_{, parece claro que se tiende a una gestión} más empresarial de los centros sanitarios de modo que los presupuestos se ajusten a la actividad desa- rrollada por el centro, implicando a los agentes sani- tarios presentes en el mismo en la toma de decisio- nes, agilizando la gestión de tesorería y de pagos. No obstante, la autonomía de gestión se plantea como restringida por la propia naturaleza del servicio público de modo que se garanticen los principios de universalidad y equidad en el acceso a las prestacio- nes y se controle la gestión económico financiera, el cumplimiento de los objetivos y la adecuada utiliza- ción de los recursos asignados.

Desde fuentes del sector se estima que una primera valoración del proceso de autogestión ha puesto de manifiesto dos hechos: de una parte, la necesidad de acordar las necesidades y por tanto, las compras, por parte de los distintos agentes del servicio sanitario los ha hecho más reflexivos y ha redundado, en principio, en una compra más racional y eficiente. Y de otra, para la propia oferta del sector, se ha pasado de un sistema centralizado que compraba para toda la red a una multiplicidad de puntos potenciales de venta, lo que requiere un esfuerzo en la comercialización muy superior.

El resultado es que, en cierto modo, la actual gestión autónoma pero tutelada –en tanto en cuanto las grandes inversiones están planifica- das y responden a un modelo global de la oferta sanitaria- ha redundado en una mayor conciencia de los recursos disponibles por parte del profesio- nal sanitario y por tanto, de la necesidad de esta- blecer prioridades en las decisiones de compra equilibrándose los conceptos de reposición e inno- vación(45)_{. Ahora bien, las cuestiones hasta ahora} mencionadas se refieren exclusivamente a la evo- lución reciente de la oferta sanitaria pública, que convive con una oferta de origen privado que es la que de alguna forma “tira” de las novedades tera- péuticas, bien en la utilización de materiales o bien en la de técnicas(46)_{. Esto ocurre puesto que dis-} ponen de una superior flexibilidad económica en la

cobertura de las compras –y por tanto, en la entrada a nuevos nichos de mercado- ya no está supeditada a la realización de una oferta sanitaria eficiente y equitativa, sino que se da prioridad al componente de rentabilidad económica con lo que ello a su vez comporta de control en el gasto.

5.3.2. La universalización de la oferta:

posición de dominio

Los Estados Unidos lideran la producción mun- dial de equipos médicos tal y como se ha comentado. Las compañías estadounidenses atienden el mercado doméstico de mayor tamaño y más desarrollado y ade- más destacan por sus elevadas inversiones en I+D. Las empresas estadounidenses se han caracterizado por una mayor propensión a asumir riesgos y han com- prendido con rapidez la importancia de establecer alian- zas con instituciones académicas y compañías emer- gentes.

Algunos analistas creen sin embargo que el principal obstáculo para la implantación de las empre- sas europeas en el mercado estadounidense es el difí- cil entorno regulativo. La legislación ha beneficiado fre- cuentemente a los productores domésticos estado- unidenses, y por ejemplo ha exigido que los producto- res de algunos aparatos médicos establezcan siste- mas de seguimiento para contactar con los pacientes en caso de que hubiera que retirar algún producto del mercado y para mantener y publicar regularmente da- tos sobre la seguridad y efectividad. Además, se de- ben considerar otros factores que han influido decisi- vamente en las relaciones comerciales entre Estados Unidos y Europa como la debilidad del dólar, sobre to- do respecto al marco, y la adopción del acuerdo co- mercial de la NAFTA.

Japón, por su parte, se sitúa como segundo pro- ductor mundial, significándose las compañías japonesas por su competitividad en determinados segmentos de mercado (Olimpus domina el mercado mundial para ins- trumentos endoscópicos flexibles). Otras fuentes de competitividad incluyen países menos industrializados como Indonesia, Malasia, Pakistán y los países de la costa del Pacífico, regiones que probablemente arre- batarán una parte de las ventas de empresas europeas en el segmento de precios bajos.

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(43) Ley de Ordenación Sanitaria de Euskadi (LOSE)

(44) Las diferencias entre las empresas públicas (Junta de Andalucía), las fundaciones públicas sanitaria (Insalud) y otras opciones ya presentes en la panorámica sanitaria española requieren de mayor espacio y profundización de lo que este informe puede abordar, en razón del propio objetivo del mismo.

(45) Este no es óbice para que a menudo reposición signifique también innovación.

(46) Sin entrar a detallar ofertas concretas, de todos es conocida la especialización de ciertas ofertas privadas que, por propia supervivencia en el mercado han de ir “por delante” de la oferta general.

5.3.3. La especificidad del proceso pro-

ductivo y gasto en I+D

Históricamente el sector se caracterizaba por procesos productivos relativamente poco sofisticados; el área ortopédica, por ejemplo, no incluía ninguna fun- cionalidad electrónica. Hoy, la complejidad tecnológica del sector requiere procesos y técnicas productivas avanzadas lo que ha motivado una tendencia hacia el outsourcing, con subcontratistas especializados en áreas productivas que alcanzan niveles de calidad incluso superiores a los productores por su mayor volu- men de inversión en sistemas de calidad. La subcon- tratación cubre un amplio rango de actividades, desde la contratación de servicios más tradicional como este- rilizar y testar hasta la distribución y el marketing, y el subcontratista puede desarrollar una labor simple como montar un componente o puede producir el aparato en su totalidad, quizás incluso distribuyéndolo hasta el consumidor final.

La clave del éxito del outsourcing es que per- mite a las compañías concentrarse en sus recursos y en su tecnología básica. Las pequeñas empresas pue- den dedicarse al marketing y desarrollo de productos y las grandes ganan una flexibilidad de la que carecían. Además, es probable que esta tendencia se acentúe con la adopción de links de comunicación electrónica entre compañías que permitan mejorar la comunica- ción entre las empresas productoras y las subcontra- tistas. Por otra parte, el outsourcing unido al amplio uso de los estándares internacionales también ha supuesto el aumento de la demanda de equipos para testar los productos. Los fabricantes de equipo aplican los estándares con mayor rigor para verificar que la calidad no decrece pese a que parte de la producción sea contratada en el exterior.

También hay avances en curso en los materia- les. Las nuevas tecnologías y terapias para el trata- miento de las enfermedades han llevado a los fabri- cantes de material sanitario a mejorar los materiales existentes y a desarrollar otros nuevos. Se están pro- duciendo innovaciones muy importantes en áreas como la ingeniería de tejidos humanos, resinas de poli- carbonato lípido resistentes, nuevos materiales alter- nativos al látex (material que produce reacciones alér- gicas), poliuretanos para injertos vasculares e injertos artificiales sustitutivos de huesos.

Por otra parte, la política de reducción de costes sanitarios adoptada de forma generalizada afecta negativamente a la demanda de equipamien- to médico. No obstante, más que en los fabricantes de material médico hasta ahora estas políticas han tenido su mayor efecto en los hospitales que han visto reducido sus presupuestos y en consecuencia han modificado sus políticas de compra. De tal for- ma que las mejoras en los tratamientos de cirugía minimalista invasiva, que permiten que un mayor número de procesos quirúrgicos se traten como casos de un día y se reduzca el periodo de hospita-

lización, han consolidado estos tratamientos como alternativas rentables a los métodos tradicionales, ya que la presión que reciben los hospitales no busca simplemente reducir costes sino obtener una mayor eficiencia en sus actuaciones y rentabilizar sus inver- siones. Así, los hospitales alemanes antes de llevar a cabo una inversión solicitan datos sobre el impac- to financiero de utilizar una nueva tecnología, como el coste por tratamiento y el número de días de estancia en el hospital.

Este sector es muy intensivo en investiga- ción y las inversiones en I+D han conseguido un gran número de innovaciones tecnológicas. Los avances tecnológicos han permitido los telediagnós- ticos, además de mejoras en la transmisión de datos y almacenamiento de imágenes. Otra área de desarrollo es el de la microcirugía invasiva, quizá el área con un crecimiento más acentuado. El equipo para esta intervención incluye endoscopios (que per- miten la visión de los órganos por medio de estre- chos tubos iluminados), laparoscopia (sistema basa- do en pinchazos y no incisiones) y productos como las fuentes luminosas. Los avances en la precisión de los métodos de medición córnea han dado como fruto una serie de técnicas para la corrección de la miopía. Las mejoras en los sistemas para procesar datos han modificado muchas intervenciones, como los procesos de anestesia, donde la tecnología basa- da en datos participa en áreas que anteriormente han sido dominio exclusivo de la observación (sin asistencia de la tecnología). Las mejoras en los materiales han posibilitado los avances en las próte- sis y los aparatos ortopédicos. En definitiva, la inno- vación tecnológica ha dado lugar a nuevos trata- mientos y nueva demanda para el equipo médico quirúrgico.

Finalmente, es importante reseñar que el ins- trumental médico es cada vez más desechable y menos complicado en su manejo lo que favorece una mayor autoadministración y las terapias en pacientes no hospitalizados. Estos avances pueden facilitar una mejor distribución de los recursos del fabricante pero al mismo tiempo pueden permitir a los hospitales el aho- rro de dinero en sus compras de material médico qui- rúrgico. En consecuencia, no resulta evidente si esta tendencia ha resultado beneficiosa o perjudicial para la demanda. Parece que mientras en el pasado la demanda provenía prácticamente de forma exclusiva de los hospitales y otros centros de cuidados, ahora se expande en mayor medida hasta el consumidor pri- vado.

En definitiva, la inversión en los procesos pro- ductivos de las empresas resulta una clave fundamen- tal. La velocidad con la que la alta tecnología irrumpe en el mercado está reduciendo velozmente el periodo de vida útil de los productos tecnológicos del sector, por ello si el sector desea seguir la corriente de las nuevas tecnologías la inversión en I+D es imprescindi- ble.

5.4.

Análisis estratégico del sector de mate-