vertinimo metu lyginami siektini darbo rezultatai, darbuotojo atlieka- mo darbo kokybė, veikla, asmeninės jo savybės su nustatytais ar numatomais organizacijoje standartais. viešai paskelbti ar prieinami veiklos standartai kiekvienai sistemai suteikia objektyvumo, jie tarsi sustiprina darbuotojų pa- rei gų, su kuriomis ir yra derinami veiklos standartai, aprašymą. Raštiškai pa- teikti veiklos standartai padeda darbuotojams aiškiau suprasti savo darbą bei suvokti organizacijos lūkesčius iš jų. Žinios, įgūdžiai, gebėjimai, asmeniniai bruožai ar savybės, aktyvumas ar darbinė elgsena, rezultatai – visa tai gali būti taikoma kaip veiklos vertinimo kriterijai, tačiau tik elgsena ir rezultatai gali būti susiję su konkrečiais organizacijos nustatytais standartais (Daley, 1998). veikla su standartais, išreiškiamais konkrečiais vertinimo kriterijais, lyginama dažnai. tačiau ir teorijoje, ir praktikoje susiduriama su vertinimo kriterijų kiekybės problema – nesutariama, kokie esminiai kriterijai turėtų būti svarbiausi darbuotojų vertinimo metu. nors iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad svarbiausi yra tie kriterijai, kurie tiesiogiai veikia kiekvieno darbuotojo darbo kokybę ir rezultatus, tačiau nustatyti, kokie tai kriterijai, kiekvienu
atveju tampa sunkia, iki galo neįvykdoma misija dažnai organizacijai. at- rodo, kad veiklos vertinimas, nors ir turi būti grindžiamas į rezultatus, o ne į asmenybės bruožus nukreiptais kriterijais, tačiau, kaip rodo praktika, ir kiekvieno darbuotojo atskirai asmenybės bruožai daro didelę įtaką siekiant tokių rezultatų. Dėl šios priežasties prie vertinimo kriterijų yra priskiriami ne tik darbo veiklos rezultatai, bet ir darbuotojo asmeninės savybės, elge- sys, kvalifikacija, žinios ir pan. tai leidžia daryti pagrįstą išvadą, kad veiklos rezultatai gali būti suprantami ir kaip vertinimo objektas, ir kaip vertinimo kriterijus (Bakanauskienė, 2008; jasinskas, 2012).
vis dėlto darbo rezultatus tiksliai įvertinti yra daug lengviau nei objek- tyviai nustatyti darbuotojų kompetenciją ar žinias, taip pat sunku nustatyti, kiek savo turimų žinių bei kompetencijų darbuotojai panaudos galutiniam rezultatui pasiekti.
Pačių pasiektų tikslų vertinimo kriterijai taip pat gali būti neveiksmingi pabrėžiant ne gauto rezultato kokybę, o tiesiog tik patį faktą, kad tikslas yra pasiektas nustatytu laiku. Patys vadovai neturi galimybių visą laiką stebėti savo darbuotojų veiklos, jie mato tik galutinius veiklos rezultatus, todėl organizaci- joms priimtiniausia vertinti būtent gautus rezultatus. Darbo rezultatai gali būti įvertinti pagal apdorojamos informacijos kiekio rodiklius (tinka, kai rezultatas išreiškiamas kiekybiškai, nes kokybinės išraiškos rezultatas vertinamas pagal kitus rodiklius), gamybinių rezultatų rodiklius (tinka vertinant asmeninį in- dėlį siekiant organizacijos tikslų), valdymo rezultatų rodiklius (tinka vertinant funkcinių vadovų darbo rezultatus) (stankevičienė, lobanova, 2006).
vis dėlto nereikia pamiršti, kad per daug susitelkti į elgesį ir rezultatus nėra naudinga. Dažnai pabrėžiama, kad per daug dėmesio kreipiant į rezulta- tus gali būti pamirštama labai svarbi ilgalaikė perspektyva, taip orientuojantis tik į greitai pasiekiamus trumpalaikius (operatyvinius) tikslus. taip pat dėl šios priežasties gali būti pradedamos ignoruoti antraeilės darbuotojų funk- cijos, kurių nauda sunkiai išmatuojama ir dažnai iškart nepastebima, tačiau organizacijos sėkmei jos turi didelę reikšmę. Dėl šių priežasčių praktikams siūloma vengti per didelio susitelkimo į rezultatus ir procesus, nepamirštant ir kitų svarbių kriterijų (Daley, 1998). kalbant apie darbuotojų elgesį, dažniausiai vertinamos šios jo sritys: darbo kokybė, darbo užduočių vykdymo greitis ir laikas, darbo komandoje įgūdžiai, atsakomybė, organizacijos tikslų ir vertybių supratimas, elgesys su klientais, bendravimo savybės, darbo motyvacija, noras mokytis, lojalumas organizacijai ir t. t. (stankevičienė, lobanova, 2006).
vertinimo kriterijai gali būti matuojami įvairiais atlikimo lygio rodik- liais, naudojamos įvairios balų sistemos (gali būti išreiškiama skaičiais), skalių sistemos (pvz., nuo „labai geras“ iki „labai blogas“). svarbu, kad vertinimo kriterijai organizacijoje būtų aiškiai suprantami visiems darbuotojams, kad jų dviprasmiškai nesuprastų patys vertintojai ir vertinamieji, kad jie atitiktų darbo atlikimo standartus, nusakytų reikiamas darbuotojų savybes, kvalifika- ciją ir pan. svarbu dar ir tai, kad pačių vertinimo kriterijų nebūtų išskirta per daug arba per mažai, kad kriterijai atitiktų specifinę ir išskirtinę organizacijos veiklą, nes visiems šabloniškų, universalių vertinimo kriterijų sukurti neįma- noma, kiekvienoje organizacijoje kriterijų kompleksas yra skirtingas.
Darbuotojai gali būti vertinami dvejopai: neoficialiai, arba neformaliai (vertinama nuolatos, remiantis kasdienės veiklos rezultatais), ir oficialiai, arba formaliai sistemiškai (organizacijos nuožiūra vertinama tam tikrais nustatytais laikotarpiais).
neformalus darbuotojų vertinimas dažniausiai skatina pageidaujamą darbo atlikimo lygį ir slopina nepageidaujamą, dar prieš jam paaiškėjant. organizacijos darbuotojai neformalius vertinimus turi priimti ne kaip atsi- tiktinius įvykius, o kaip svarbią valdymo veiklą, vieną iš sudėtinių organi- zacijos mikroklimato ar kultūros dalių.
Formalus sisteminis vertinimas susideda iš keturių tikslų: 1) leis- ti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų atlikta veikla vertinama dabar; 2) įvardyti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo; 3) išsiaiškin- ti, kuriuos darbuotojus reikia papildomai mokyti; 4) nustatyti kandidatus paaukštinti (stoner ir kt., 2005).
esminiai neformalaus ir formalaus vertinimo skirtumai yra tai, kad neformalizuoto vertinimo rezultatai neregistruojami jokiuose dokumen- tuose (kitaip nei formalizuoto, kurio atveju šis procesas ir rezultatai regist- ruojami dokumentuose), todėl taip organizacija mažiau apkraunama po- pieriais. tačiau, kita vertus, neformalizuotasis personalo vertinimas reiškia nuolatinį, nepertraukiamą darbuotojų stebėjimą (vertinimas vyksta pagal iš anksto nustatytas ir patvirtintas procedūras, kurios numato vienodą tvarką, atsakingus asmenis), todėl toks kasdienis darbuotojų elgesio bei darbo re- zultatų vertinimas dažnai yra sudėtingas. Dažnai, atlikdami neformalizuotą vertinimą, vadovai pamiršta suteikti nuolatinį grįžtamąjį ryšį, t. y. neinfor- muoja pavaldinių apie jų darbo kokybę, elgesį (Baranauskienė, 2008; stan- kevičienė ir lobanova, 2006).
kalbėdami apie tikslus ir priežastis, dėl kurių vadovai vertina savo paval- dinių darbą, autoriai dažnai išskiria iš to gaunamą naudą. Dažniausiai tai yra: 1. galimybė priimti sprendimą apie atlygį už darbą. tokiais atvejais
darbuotojų atliekamų darbų ir elgesio vertinimo rezultatai vadovams leidžia skirti pagrįstus priedus, premijas ar nustatyti tinkamą nuobau- dų dydį, darbo užmokesčio padidinimus ar sumažinimus ir t. t. 2. pagalba tiesioginiams vadovams ir jo pavaldiniams sudarant
planus, kaip laiku pašalinti pastebėtus trūkumus bei atitinkamai įtvirtinti pranašumus.
3. galimybė nustatyti ugdymo poreikius: darbuotojų vertinimo re-