Visualisation

Una visión generalmente se produce en la alta dirección, en un grupo de accionistas, en el directorio de una empresa o en el equipo directivo de un colegio; sin embargo, es necesario señalar que estos dueños y directivos nutren sus mentes, extraen la información con ideas y opiniones de colaboradores en nivel gerencial y operativo. Según Senge (1992: 261), «una visión compartida es una respuesta a la pregunta “¿qué deseamos crear?”. Son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón… son imágenes que lleva la gente de la organización. Crea una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a las actividades dispares. La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y energía para el aprendizaje». Por esta razón, todos los miembros de la organización deben conocer la visión de esta. Este sería un buen indicador del desarrollo de este componente de la organización inteligente.

En este sentido, es importante que la visión nazca de los individuos que trabajan en toda la organización, debido a que, al interactuar la visión individual de cada uno de ellos con la de grupo y hacerla organizacional, se hace posible que las personas luchen por la visión de la organización, se sienten parte de ella, abran la puerta al aprendizaje generativo para el logro de instituciones inteligentes. Senge (1992: 261) lo explica manifestando que «el aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de aprendizaje generativo —“expandir la capacidad para crear”— resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras».

Por lo tanto, el hecho concreto de articular la visión personal con la grupal y la organizacional es otro indicador de la existencia de una visión compartida.

De la misma manera, articular las visiones para obtener resultados que sean coherentes con las visiones personales no es un trabajo a corto plazo, requiere de mucho esfuerzo y tiempo. Se deben planificar proyectos a largo plazo, y es justamente en estos donde las personas no queremos comprometernos. Los que lo hacen son aquellos que

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saben que, en estos proyectos organizacionales, también se encuentran involucrados sus proyectos personales; por lo tanto, sienten que es necesario hacerlo. Como afirma Senge (1992: 266), «quizá no sea posible convencer racionalmente a los seres humanos de adoptar una perspectiva a largo plazo. La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo sino porque quiere hacerlo». De ese modo, la presencia de personas comprometidas en proyectos a largo plazo en la organización es otro indicador de un buen desarrollo de la visión compartida.

Así mismo, es común observar cómo las personas que trabajan en una institución lo hacen en forma aislada, en un clima de desconfianza; realizan su labor porque hay que hacerla, pues de ello depende su empleo. Entonces, el determinar si los miembros de una organización realizan sus actividades por el compromiso con esta o por evitar las sanciones nos permitirá conocer el nivel de desarrollo de este componente en la organización.

Por lo mencionado anteriormente, podemos decir que, si un director de un equipo de trabajo busca invertir estos aspectos, tendría buenos resultados generando una visión compartida. Sostenemos esta afirmación apoyados en Senge (1992: 264), cuando explica que, «en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos sino la nuestra. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto. Crea una identidad común».

Por lo tanto, un indicador del desarrollo de este componente sería la presencia de motivación continua a través de sus directivos para que el personal de la organización se esfuerce por cumplir la visión. Según Senge (1992: 268), «los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros a modo de alentarlos a compartir sus propias visiones».

De la misma manera, pensamos que una de las formas de motivar al personal de la organización a comprometerse con la esta es a través de las acciones de los propios directivos, la coherencia entre lo que ellos pregonan y evidencian en sus acciones.

Por esta razón, sostenemos que la visión compartida es una disciplina que nace en la organización, y aunque sea producto de los individuos que laboran en ella, esta y sus logros deben ser comunicados constantemente, con el propósito de mantenerla viva, de generar entusiasmo y mantener el compromiso tácito en ella (porque incluye visiones personales), tal como lo expresa Senge (1992: 264): «A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez; a medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo». Esto es coherente con O’Conor (1999: 37) cuando menciona que «la forma más poderosa de compartir la visión es viviéndola y dando testimonio de los valores que la inspiran».

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Un aspecto que hay que considerar y prestarle adecuada importancia es el hecho de conservar la visión compartida; no evitar que evolucione, sino hacer que desaparezca o se deforme, lo que puede ocurrir en el caso de que haya un incremento en el número de participantes de la organización y no exista la suficiente habilidad23

Otro aspecto a considerar es que la visión compartida se mantiene cuando los individuos de la institución son capaces de conservar la tensión creativa

de incorporar o enriquecer la visión compartida organizacional con las nuevas visiones individuales.

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La visión compartida puede perderse si las personas pierden la calidad de la comunicación

, ya que esta mantiene elevada el compromiso propuesto al elaborar la visión institucional. Senge (1992) sostiene que el cimiento de la visión compartida es la capacidad de sostener la tensión

creativa.

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